Per un Diversity Management “diversamente dirompente” e “politicamente scorretto”

Alcuni mesi fa qui su Spremute, con l’articolo “Oltre gli stereotipi di genere. L’empowerment che serve tra vantaggi e pandemia” (qui il link all’articolo se non lo hai ancora letto), ho trattato un argomento che studio da tantissimi anni, che mi ha permesso di riprendere in mano la mia tesi magistrale e tutto quel lungo percorso tra esami e successivi progetti aziendali seguiti come consulente esterna. Oggi torno a parlarne con il desiderio, però, di andare sempre più “Oltre”. Oltre ogni stereotipo di genere, oltre ogni semplificazione. E poi “Oltre” il mio singolo punto di vista sul Diversity Management.

Per questo ho scelto una Compagna di viaggio, Marcella Loporchio, con cui condividere queste riflessioni in modo aperto e dialogico, tra le righe scritte, che facilitano la sistematizzazioni delle idee e delle esperienze.

Se in passato l’ho fatto con la Coach Gaia Corazza, focalizzandomi sulla riscoperta del lato umano in questa grande “umana crisi” dettata dalla pandemia e che ci richiede nuove risposte a grandi domande, qui con Marcella scelgo di intraprendere una strada incentrata sull’unico tema della diversità.

È Diversity Management o è politicamente corretto?

Un argomento che, fuori da ogni moda, è necessario mantenere centrale in quanto “ogni persona chiede di essere se stessa, libera di esprimersi, di apprendere, cambiare e reinventarsi” come recentemente ha ricordato in un’intervista Massimiliano Nucci (HR Manager).

Qualcosa, quindi, che sia io che Marcella, crediamo fondamentale da affrontare nelle organizzazioni, ma ripercorrendolo da professioniste “diversamente dirompenti”, che è il claim che racchiude la nostra visione. Quella che vuole “rompere” non solo il “soffitto di cristallo”, ma affrontare la complessità sotto tutte le inquadrature di quotidiane diversità, come ad esempio l’essere lavoratore genitore solo, l’essere un professionista single o il possedere un diverso livello di competenze digitali oggi.

E lo facciamo in un momento in cui, nelle imprese, si vive una grande contraddizione nei trend, tra la ricerca della valorizzazione della diversità e l’eliminazione di ogni specificità: diversity Management o “politicamente corretto”? Questo potrebbe essere l’attuale dilemma. Un dilemma che lascia molti dubbi considerando che tra le tendenze in atto c’è anche la netta presa di decisione.

Credendo nel grande valore della diversità da riconoscere, tutelare e valorizzare, proponiamo quindi con questo primo articolo una serie di spunti, quasi una “rubrica diversamente dirompente”, per condividere casi, esperienze e nuove domande su cui riflettere per comprendere e occuparsi in modo costruttivo di Diversity Management, anche più semplicemente nei propri team. 

E ripartiamo allora dalla definizione.

Cos’è il Diversity Management

Q. Marcella, nel mio articolo citato in apertura, riporto varie definizioni di Diversity Management “da manuale”. Ti chiedo, invece, di spiegarcelo con più metafore – quindi in modo “diversamente dirompente”. Se ce lo dovessi far conoscere (quello autentico) con un quadro, una canzone, un libro, un film e una citazione, cosa ci proporresti?

M. UN QUADRO: adoro Kandinsky e non so indicarti uno specifico; lui per me è la diversità dirompente.

UNA CANZONE: “I Say A Little Prayer”, di Aretha Franklin, perché mi piace pensare sempre prima di tutto alle persone e tra queste note credo si racchiuda quel pensiero verso l’altro che ognuno vorrebbe e dovrebbe avere. Ci sento dentro attenzione, cura e aiuto. 

UN LIBRO: “Il teorema del maiale: il nuovo approccio per risolvere qualsiasi problema”, di Pete Lindsay e Mark Bawden. Mi ha colpito dal titolo e dall’immagine (quella bella di un maialino rosa); per una curiosa compulsiva come me è stata attrazione fatale. Comprato d’istinto e letto in un attimo, da qui ho sedimentato le soluzioni “maialesche” trovate ai problemi che affrontiamo ogni giorno. Mette insieme parole magiche e diverse: fallimenti, frustrazioni, sporcizia, tempo, denaro e così via. 

UN FILM: “Betty Blue”, del 1986, di cui mi ha segnato la colonna sonora profonda, dirompente e tenuta da un susseguirsi di note tristi. Parla di un amore diverso, forse malato, ma intenso; quello per il quale combattere e sperare, che vive di immagini rappresentate dalle bellissime “Cliffs of Moher” irlandesi (“scogliere della rovina”) – quando le ho viste sono rimasta senza fiato. Un susseguirsi di attenzioni e squilibri mentali, in un’altalena di sentimenti che può assorbire o addormentare. In me ha confermato, una volta per tutte, che la diversità è il valore da perseguire.

UNA CITAZIONE:

Perdere chi non conosce rispetto è un grandissimo guadagno.

Il Principe Antonio De Curtis, in arte Totò

Q. Perché un’organizzazione dovrebbe occuparsi di Diversity e, soprattutto, quali sono le diversità su cui investire con priorità? E ancora: cosa non è Diversity Management tra ciò che, invece, si vede nelle organizzazioni? Io come prima cosa, tralasciando alcuni linguaggi aziendali abitudinari che davvero richiederebbero un ripensamento (come, solo a titolo di esempio, “giornata uomo”), osservo l’esagerazione-ostentazione di attenzione alle parole che va ad eliminare tutte quelle differenze biologiche che sappiamo invece essere un valore nel loro incontro, come tratti culturali da proteggere. Un’esagerazione su cui stare attenti, se rileggiamo le celebri parole di Paulo Coelho in “Veronika decide di morire”:

È grave essere diversi?

È grave sforzarsi di essere uguali: provoca nevrosi, psicosi, paranoie.

È grave voler essere uguali,

perché questo significa forzare la natura,

significa andare contro le leggi di Dio che, in tutti i boschi del mondo, non ha creato una sola foglia identica all’altra.

Paulo Coelho in “Veronika decide di morire”

M: Sicuramente c’è bisogno di resettare tutto, ripartire dalle basi perché oggi, con l’online e la conseguente più frequente perdita di percezione dell’altro, si danno troppe cose per scontate. Questo sta generando, inevitabilmente, in ognuno di noi una perdita di valore e il necessario bisogno di nuova consapevolezza di sé stessi e degli altri.

Il compito di un’organizzazione è allora quello di supportare in questo cammino di riscoperta, investendo in maniera prioritaria – non solo sulla più tipica diversità uomo/donna – ma sull’intera valorizzazione delle specificità delle Persone: sull’etica, cultura, morale, disciplina, credo, convinzioni e potrei continuare con un elenco infinito. Insomma, non è tempo per essere banali.

Q. A che punto siamo secondo te in Italia su questi temi rispetto al resto del mondo? 

M: Sinceramente? Molto rumore, tanti eventi, meno fatti e le conseguenze sono sotto i nostri occhi perché quando i processi di Diversity sono veramente radicati e promossi nelle aziende i risultati si vedono: in termini di soddisfazione, di performance e soprattutto di condivisione onesta.

Sono recenti anche i dati che confermano come ad essere più impattate dalla crisi nel lavoro siano ancora una volta le donne (in Italia nel 2020 il tasso di occupazione femminile è sceso al 49%, con un divario che rispetto ai 17,9 del 2019 è salito a quota 18,2). Situazione che a livello europeo, però, non è che sia poi migliore, considerando che, stando alla fotografia del “Gender Diversity Index”, di questo passo un equilibrio di genere nelle posizioni apicali si avrebbe tra decenni.

Q. Da remoto le diversità diventano ancora di più perché subentrano tutte quelle relative alle abitazioni, alle famiglie, alle condizioni urbane e ai tanti altri aspetti che nel lavoro a distanza possono diventare elemento di diversità. In chiusura, quale possiamo condividere come primo suggerimento concreto per gestire efficacemente la diversità da remoto?

M. Nel pratico, una prima buona abitudine per tutti, potrebbe essere quella di umanizzare le relazioni e non disperdersi in modo “meccanico” nelle riunioni. Intendo, ad esempio: dare attenzione alla Persona oltre lo schermo, entrare in empatia con lei, parlare, fare domande, entrarci davvero in contatto, superando la distanza.

Questo significa avere cura di sapere, soprattutto tra colleghi con cui si lavora frequentemente, quali sono gli orari che si preferiscono o che è meglio evitare; normalizzare le “questioni familiari” che si inseriscono nei meeting; non parlare sempre e “solo” di lavoro, ma conoscere l’Altro, evitando di “ridurlo ad un computer” o ad un impegno in agenda. 

Per i capi, invece, far in modo che le loro Persone abbiano le competenze per lavorare efficacemente a distanza (es. legate alla tecnologia o alla comunicazione digitale), accertarsi dell’ergonomia delle loro postazioni da casa e dell’efficacia della copertura di rete, comprendere eventuali criticità personali, essere Esempio e diffondere la cultura del benessere mentale e fisico, riponendo massima attenzione ad eventuali primi segnali di stress o burnout. 

Questo, però, è possibile solo se prima di tutto l’Organizzazione crea processi ad hoc, sensibilizza a seguirli e ne traccia gli avanzamenti. La spinta all’”altro” non deve essere ad appannaggio delle persone più sensibili, capi o dipendenti poco importa, ma deve diventare una responsabilità da perseguire e condividere, apprendere e monitorare per cercare di alleggerire i pesi che ne derivano.

Non è più tempo di immagini o spot evocativi senza una pratica attuativa, lo chiedono le persone e ne ha bisogno il sistema produttivo in continua crescita.