Nel 2010, la Commissione Europea ha definito l’innovazione come “la soluzione alle principali sfide della società quali cambiamento climatico, esaurimento delle risorse di combustibili fossili, invecchiamento della società, con il fine di promuovere la competitività, mantenere l’occupazione e proteggere i nostri modelli sociali”. 

Lo scenario attuale è chiaramente molto più complesso: sebbene l’attenzione all’innovazione non sia nuova, infatti, ad essere cambiato in maniera radicale è il modo in cui viene rappresentata all’interno dei dibattiti sociali. Non parliamo più di innovazione, infatti, ma di tipi diversi di innovazione: “responsabile” sociale”, “distribuita”; “di base”, “innovazione inversa”.

“Ci troviamo in un periodo interessante per gli studi sull’innovazione: la reinvenzione dell’innovazione sta avvenendo in vari modi che obbligano a  prestare attenzione alla direzionalità dell’innovazione stessa”. siceurope.eu

Come abbiamo visto, le aziende che riescono ad adottare una metodologia davvero innovativa, sono quelle che muovono proprio da questo presupposto sia per mettere a fattor comune le risorse a disposizione  sia per trasformare i propri obiettivi in risultati concreti attraverso l’uso sempre più consolidato strumenti di gestione ad hoc.

Partiti, infatti, dalla definizione di innovation framework come infrastruttura metodologica scalabile necessaria ad avere il pieno controllo su tutti i processi per il raggiungimento di un obiettivo definito, abbiamo passato in rassegna i singoli step necessari a costruirne uno di successo.

Siamo, quindi, pronti ad aggiungere un nuovo tassello al nostro racconto focalizzandoci sulle strategie di utilizzo di questi modelli.

End to End Process: elementi di successo 

Se diversi sono gli scopi dell’ innovazione e altrettanto differenti sono gli approcci e le filosofie che ne derivano, qual è il comune denominatore più univoco? Senza dubbio la competitività. 

Il presupposto non potrebbe che essere questo: ogni azienda ha bisogno degli strumenti giusti per evolversi, reinventarsi costantemente per sopravvivere alle minacce del mercato, e cogliere, nei giusti tempi, tutte le opportunità per rafforzare il proprio posizionamento.

“Se vuoi fornire continuamente risultati innovativi per la tua organizzazione, non puoi concentrare tutti i tuoi sforzi solo su un’area. Devi sfruttare tutte le possibili parti interessate e punti dati attraverso un processo intelligente, coinvolgente e unificato”.

Seth Kahan, The Visionary Leadership 

Da questo punto di vista è evidente che gestire l’innovazione può sembrare un’impresa impossibile soprattutto per quelle aziende che mirano a replicare, in maniera aspirazionale, il percorso evolutivo di altre realtà senza adottare strategie custom per implementare nuove idee.

La competitività come elemento chiave dell’innovazione

Un approccio sistematico per rendere ottimizzare questo l’organizzazione costantemente migliore nel lungo periodo si sviluppa intorno a quelli che sono convenzionalmente riconosciuti come sei fattori chiave, adottabili da qualsiasi tipo di azienda o business, ovvero:

1. Miglioramento costante
2. Creazione di valore
3. Modello di avvio snello
4. Allocazione delle risorse
5. Cultura aziendale
6. Focus 

Fonte: https://www.viima.com/blog/innovation-management-best-practices

Vediamoli nel dettaglio.

Monitoraggio e miglioramento

Le continue evoluzioni del contesto tecnologico che stiamo vivendo ci hanno insegnato che ad ogni tipologia di innovazione corrispondono approcci sempre più specifici e verticali. C’è, però, un punto che fa da denominatore comune generale ed è la competitività: ogni azienda ha bisogno di evolversi e reinventarsi costantemente per poter poter sopravvivere alle minacce del mercato e cogliere nei giusti tempi tutte le sfide dell’innovazione, assicurandosi di migliorare le proprie strategie di pari passo ai risultati raggiunti. 

“Se vuoi fornire continuamente risultati innovativi per la tua organizzazione, non puoi concentrare tutti i tuoi sforzi solo su un’area. Devi sfruttare tutte le possibili parti interessate e punti dati attraverso un processo intelligente, coinvolgente, unificato e continuo”

In un contesto di sviluppo che preveda l’utilizzo di innovation framework dedicati, il monitoraggio continuo di ogni singolo passaggio è, quindi, uno strumento fondamentale per garantire il  miglioramento di tutti i singoli  elementi rispetto al loro punto di partenza.

In questa visione di insieme, il successo finale dipende dal risultato di traguardi continui, sia a livello aziendale che umano.

“Focus on constantly getting better, both as a company and on a personal level”

Chan Kim e Renée Mauborgne, Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth without Displacing Industries, Companies, or Jobs , 2023

Le realtà che riescono davvero a essere innovative sono quelle che adottano un approccio sistematico a tale miglioramento continuo, valorizzando primariamente il potere collettivo di tutte le risorse, per scoprire nuove opportunità, gestendo i singoli processi in maniera più efficace.

 Il monitoraggio costante negli innovation framework 

Ragionare in un’ottica di miglioramento continuo non implica, però, forzare la velocità dei singoli flussi,  che possono essere danneggiati nel lungo periodo, ma assicurarsi di non trascurare nessun elemento chiave. Nello specifico, affinché un innovation framework possa funzionare bene sono tre i punti su cui deve svilupparsi:

1. Raccogliere feedback e incentivare un processo di adozione delle best practice da analizzare
2. Fissare aspettative e milestone concrete rispetto agli standard di riferimento
3. Misurare la scalabilità dei risultati raggiunti ad ogni termine 

Facebook, ad esempio, è un buon esempio di  smart company che è riuscita a costruire un’infrastruttura interna che ben traduce questi elementi, facendo testare ad un pubblico limitando le nuove features introdotte prima di lanciare ufficialmente in modo da intervenire sulle modifiche e migliorie già in fase teaser. 

Creare Valore

“Se avessi chiesto alle persone cosa volevano, avrebbero detto cavalli più veloci”.

Henry Ford

Questa quote, diventata famosissima, in realtà. traduce in maniera molto efficace lo scopo di qualsiasi processo innovativo: individuare il proprio know distintivo per creare più valore possibile sui propri interlocutori.

Uno dei più importanti fattori di successo per la gestione di un innovation framework è proprio questa capacità di ripensare costantemente a come interagire  e rafforzare il legame con la propria customer base. 

A tal proposito, sono due gli scenari possibili: da un lato un posizionamento consolidato sul proprio target di riferimento, di cui si conoscono abitudini di consumo ed esigenze specifiche; dall’altro – pensiamo ad esempio alla casistica di un’innovazione dirompente – un contesto non definito dove sarà necessario portare aventi più ricerche di mercato  e preferire un metodo di ricerca ispirato al service design.

Creare valore con un innovation framework

Rincorrere solamente le esigenze dei propri clienti mette le aziende che vogliono evolversi  in una posizione molto scomoda rispetto al processo di innovazione stessa. Volendo essere estremamente sintetici: tutto ciò che i clienti vogliono davvero è una soluzione semplice e rapida ai loro problemi e alle loro esigenze. Questo approccio, però, non può conciliarsi con la struttura e la modalità di lavoro di un innovation framework dove a fare la differenza sono proprio le tempistiche di analisi e ricerca . 

“Qualunque cosa tu decida di concentrarti, chiedi a te stesso e al tuo team: Questo crea davvero più valore per il nostro cliente?”

Harvard Business Review 

Per questo, gli innovation di framework  sono uno strumento unificato ideale per gestire il processo e a prendere decisioni migliori in modo coerente, creando un equilibrio tra vision aziendale ed esigenze di mercato su un perimetro temporale che non sia subordinato alla necessità di risolvere un’urgenza immediata, “accontentare” una richiesta o “assecondare” un trend di mercato.

Lean Model: implementare un modello di avvio 

In linea teorica questo assunto potrebbe sembrare eccessivamente semplicistico, ma come abbiamo visto, la scelta dell’approccio sistematico più vicino al tipo di innovazione che si vuole realizzare è ciò che fa la differenza. 

Per lavorare in quest’ottica di miglioramento continuo il metodo noto come The Lean Startup Model può essere quello più efficace per valutare le possibilità concrete di trovare il prodotto adatto al mercato il prima possibile, soprattutto se parliamo di innovazione incrementale o dirompente.

Formalizzata ufficialmente Eric Ries nel suo libro The Lean Startup, questa metodologia si propone di agevolare e lo sviluppo di modelli di business sostenibili basandosi su due touchpoint: 

ridurre gli sprechi e ottimizzare l’allocazione delle risorse. 

 “La maggior parte delle startup fallisce perché investe troppo tempo, energia e denaro in un’idea che non funziona. Mettono ore e ore di duro lavoro in un piano aziendale intensamente dettagliato, costruiscono una squadra, lanciano investitori e alla fine iniziano a provare a venderlo ai clienti”

Eric Ries, The Lean Start Up 

I 4 Steps del Lean Startup Cycle

Il Lean Startup Model, infatti, è una tecnica che enfatizza la velocità nella ricerca e nell’esecuzione delle idee ed è pensata non solo per creare un’attività imprenditoriale di maggior successo affrontando più rapidamente i rischi e le criticità del proprio mercato, ma anche per fornire un modello di comprensione e analisi degli scenari più accurato. L’obiettivo è fornire una risposta alla domanda: “come possiamo imparare più rapidamente cosa funziona e scartare ciò che non funziona?”

Tuttavia, è importante tenere presente che questo particolare modello non è l’ideale per tutti i tipi di attività: nel caso in cui la nostra innovazione si identifichi con l’ottimizzazione di un prodotto o una soluzione già esistente, utilizzare il metodo Lean Startup rischia di essere controproducente. Al contrario, diventa fondamentale per le imprese che vogliono irrompere nel mercato  con soluzioni ad hoc. 

“Se l’ultimo decennio ci ha insegnato qualcosa sull’innovazione, è che le vecchie regole del business sono cambiate. Avere l’idea migliore non porta al dominio del mercato. In un clima economico in rapida evoluzione, i leader di mercato sono i più agili”

Il ciclo di feedback Build-Measure-Learn è il componente principale del modello Lean Startup perché descrive perfettamente il processo per creare empatia con i clienti, misurare le loro reazioni e apprendere quali aggiustamenti apportare per migliorare le interazioni con i clienti, per testare nuove soluzioni il più velocemente possibile. 

“Trasformando i tuoi clienti in partner forti e fedeli durante i cicli di innovazione, puoi realizzare prodotti migliori e ottenere una trazione più rapida sul mercato”.

Tre sono gli elementi costitutivi del modello e ogni fase ha un obiettivo specifico differente: 

• Costruire un legame empatico con il cliente 
• Misurare l’impatto della soluzione proposta sul cliente
• Trasformare ogni esperienza in insights utili ad affinare il processo

Il punto principale del ciclo di feedback Build-Measure-Learn, quindi, è lanciare una nuova idea o concetto sul mercato il più rapidamente possibile per acquisire esperienza e raccogliere feedback per ulteriori miglioramenti e un miglioramento continuo. 

Nella versione ideale di un innovation framework funzionante questo processo  dovrebbe essere ripetuto ad ogni proposta certificata, per affinare la strategie e ottimizzare i budget. 

Allocare le risorse: il modello Google

Il dibattito sull’uso di innovation framework specifici per una trasformazione aziendale di successo ci ha condotti ad un assunto univoco: ricorrere a strumenti di gestione dell’innovazione consente alle aziende che li implementano nel modo corretto di ottimizzare gli investimenti per garantire ROI continuativi. 

Ma come si traduce questa ambizione all’atto pratico? 

Nella definizione e gestione di un proprio portafoglio di innovazione.

Anche in questo caso, la parola chiave è analisi: categorizzare tutte le risorse a disposizione, sia umane che finanziarie, individuando tutte le aree di interesse in modo da allocare ciascun elemento dove potrà esprimere il proprio massimo potenziale.

Una best practice interessante, in tal senso, è quella nota come “la regola d’oro di Google: 70-20-10”.

Secondo questo modello, infatti, Google dedica il 70% delle proprie risorse e finanziamenti nello nella ricerca e nel perfezionamento dei propri servizi fondamentali, come lo sviluppo del motore di ricerca o della monetizzazione in AdWords; il 20% in  attività adiacenti come Google Earth, e il restante 10% in iniziative di trasformazione e innovazione che prevedono la creazione di qualcosa di completamente nuovo come come Google X.

“Per quanto riguarda il tempo e il finanziamento, ritengo che gli elementi primari da considerare siano gli obiettivi e la chiarezza”.

Samuel Pavin, ex responsabile del programma di innovazione IBM

Secondo Pavin, infatti, mentre le aziende in crescita possono assumersi maggiori rischi e cercare opportunità radicali più audaci, le imprese più piccole e le start up devono allocare le proprie risorse non solo  in base ai singoli obiettivi strategici sul singolo periodo di riferimento, ma anche in relazione al proprio margine di tolleranza del rischio. 

Fondamentale, in questa fase, è la scelta delle metriche di valutazione:

“Per quanto semplice possa sembrare, ottieni ciò che misuri”

La scelta delle metriche di valutazione non è un elemento trascurabile o scontato nell’economia di gestione prevista dagli Innovation Framework: le misurazioni, interne o esterne che siano, hanno un decisivo impatto sul funzionamento dell’intero processo innovativo.

Metriche di valutazione e KPI

Per questo motivo non solo vanno considerate metriche quantitative di input, ovvero per la misurazione degli investimenti da sostenere, e di output, relative invece all’analisi dei risultati ottenuti, ma è necessario che siano adottati KPI di analisi qualitativa e sentiment per ogni tipologia di fase operativa quali: 

• analisi delle capacità organizzative
• funzionalità delle  strutture
• rilevazione socio-culturali
• sentiment leadership e strategia aziendali
• market share sull’utilizzo del prodotto.

Cultura Aziendale e Focus

Nessuna innovazione è possibile se non sostenuta da un progetto comune, corale, plurale:  c’è bisogno delle persone giuste per avere successo.

Secondo uno studio sulla leadership dell’innovazione condotto dall’Università di Harvard, le aziende che sono riuscite ad evolversi con successo sono quelle che sono stata in grado di creare una nuova visione, o meglio una una cultura dell’innovazione in cui tutte le risorse coinvolte nel processo sono entusiaste di partecipare al cambiamento e sono parte attiva del processo esecutivo stesso.

 “L’elemento più importante che costituisce una cultura dell’innovazione è l’apertura alle idee degli altri e la volontà di condividere le proprie, senza il rischio che qualcuna possa essere ignorata senza merito, assicurandoti che le persone possano vedere il fallimento come un’opportunità per imparare”.

Un team di successo non può essere formato solo da “innovatori visionari” che si fanno portavoci dello sviluppo di idee e soluzioni geniali: l’esperienza ci insegna che anche le idee più grandiose non bastano a se stesse se non sono supportate dalla pratica e da un obiettivo comune Per questo è fondamentale che ogni team che partecipa all’innovazione sia composto da figure con abilità interfunzionali e specifiche capaci di farle avanzare, perfezionarle ed eseguirle. 

Il ruolo del team negli Innovation Framework

La specializzazione di ogni singola risorsa, abbinata agli strumenti più adeguati per poter lavorare, rappresenta la condizione unica per un’innovazione concreta e funzionale.

Promuovere una cultura dell’innovazione funzionale, quindi, significa riconoscere che non solo l’innovazione risolutiva può provenire da chiunque all’interno dell’organizzazione, ma anche che  senza la giusta sinergia tra tutte le parti coinvolte questa  non potrebbe essere realizzata. 

Le aziende che promuovono il pensiero innovativo incoraggiano anche la scoperta e trovano modi per premiare il tempo speso nella ricerca necessaria per generare nuovi prodotti e idee. Un esempio molto citato di ciò è la politica del “20% del tempo” di Google, che consente ai dipendenti di dedicare un quinto della loro settimana lavorativa a ciò su cui vogliono lavorare. 

Di fatto, l’errore che le ancora troppe aziende commettono è quello di trascurare l’importanza di ogni step intermedio rincorrendo soluzioni rapide e successi immediati, non riuscendo a capire che l’innovazione non è un punto di arrivo, ma un modus operandi continuo cui far riferimento per ogni cambiamento ed evoluzione, per definire le proprie priorità senza correre il rischio di perdere di vista la propria mission nel lungo termine .