Smart Working e ufficio: come costruire un futuro ibrido

È passato oltre un anno dalla prima ondata di coronavirus nel mondo. È passato oltre un anno dall’introduzione, per le aziende e le persone che hanno avuto questa possibilità, dello “smart working massimo” o meglio, del lavoro definito giustamente da molti come “forzato” da casa.

Di fatto, come si è ripetuto in lungo e in largo, non si è trattato di un vero smart working, ma di “semplice” lavoro da remoto: una modalità più simile al telelavoro (cioè sostanzialmente basato sulla replica degli schemi dell’ufficio a distanza) che ad un nuovo approccio all’organizzazione in termini di tempi, luoghi e metodi sulla base dei quali coordinare, valutare e premiare le persone.

Remote working: come è andata fino ad ora?

Si è trattato di un periodo, molto più lungo del previsto e di cui in realtà nemmeno oggi, al momento in cui scriviamo, vediamo la fine certa, che ha sfidato aziende, lavoratori, management ed istituzioni pubbliche come private, forzando pregiudizi e rivelandone altri.

Quello che è certo è che, dopo un primo momento di smarrimento sia individuale che collettivo, aziende che non avevano mai sperimentato così tanto la formula “remote working” si sono dotate degli strumenti minimi per farlo e hanno trovato un loro equilibrio, riuscendo bene o male a portare avanti le cose. E stessa cosa hanno fatto le famiglie, scoprendone le difficoltà, ma anche diversi vantaggi.

Ma la rivoluzione culturale è un’altra cosa.

La voglia di ufficio a tutti i costi

La pandemia ha stressato la nostra cultura del lavoro. Forse abbiamo sconfitto il pregiudizio che “da casa non si lavora”, visti i dati totalmente contrari, persino nel pubblico impiego e il rischio diffuso di burnout come altro lato della medaglia della produttività casa-centrica (si veda, su tutti, lo studio di HBR).

Ma la speranza di un ritorno in ufficio, nonostante questo, non si è mai sopita nelle grandi aziende ed amministrazioni pubbliche in particolare, tra rivendicazioni dell’importanza dello spazio fisico per la socialità e la cultura organizzativa (in parte almeno motivate, ma che nascondevano anche le ragioni di grandi investimenti immobiliari già fatti o insanabili carenze gestionali) e i richiami alla presunta impossibilità di esprimere creatività da remoto (esagerando, come se le nostre aziende fossero tutte votate alla creatività di Netflix e non al lavoro standardizzato e ripetitivo che invece in diversi ambiti purtroppo le caratterizza).

Già a maggio 2020 si parlava di “nuova normalità” e di riaperture, anche di uffici e persino nell’estate dello stesso anno vi era chi, condizione sanitaria permettendo, forzava in tutto o in parte il ritorno in anticipo, noncurante delle paure e delle opinioni della propria forza lavoro: il dibattito era pieno di bias e motivazioni più o meno verosimili, come raccontai qui.

Un dibattito che, sui social, ha visto lo scatenarsi di regolari ondate di pura e rabbiosa resistenza al cambiamento, distillata dai cuori dei resistenti al concetto di lavoro indipendente dall’ufficio o persino dai km percorsi in macchina per svolgerlo, rivelando una mentalità o persino un’identità professionale legata ai concetti di apparenza e forma (essere presenti, farsi vedere) più che di sostanza e risultati (fare e dimostrare).

L’altro lato della medaglia

In tutto questo, tuttavia, il 2020 e ancor più il 2021 si sono dimostrati gli anni della scoperta per molti lavoratori. Diversi hanno visto come una rivelazione il lavoro da remoto, legato magari alla possibilità di ricongiungersi con famiglie, famigliari e terre di origine, scatenando la buzzword del “southworking” e capendo che quelle regioni fisiche (ma anche del cuore) non avrebbero più voluto lasciarle.

Il tutto in barba a chi si preoccupava delle morte delle metropoli e dei baretti che prosperano sui panini a dieci euro in pausa pranzo.

Anzi, proprio per questo alcune persone si sono votate alla fuga dallo stress cittadino per abbracciare la riscoperta (e rinascita) dei borghi, proclamando la superiorità morale di una vita flessibile, a contatto con la natura, con più potere di acquisto e meno spese inutili e via discorrendo, come evidenziato dal Corriere.

Altri si sono semplicemente fermati a pensare a sé stessi e al loro scopo nella vita, scoprendo che l’azienda per cui lavoravano e la presunta sicurezza del posto fisso non erano più sufficienti, per correre poi tra le braccia della libera professione, del full remote o di una startup a vocazione sociale fondata con altri tre amici ambiziosi.

La YOLO generation e il dramma nel dramma

La realtà è che molti non vogliono più tornare in ufficio e sono pronti a fare le valige, ora, se le aziende non saranno in grado di dimostrarsi flessibili.

La mobilità lavorativa è alle stelle e c’è chi prevede veri e propri esodi di massa che potrebbero mettere in difficoltà diverse imprese incentrate sul knowledge work e le competenze evolute delle nuove generazioni.

Come la “YOLO generation”, quella del “si vive una volta sola”, che riassume in uno slogan quanto raccontato sopra.

Il Sole24Ore riporta infatti che

“il 40% dei lavoratori a livello globale ha deciso di cambiare lavoro nel 2021, il 70% preferisce un lavoro flessibile e tra le priorità nella scelta di un lavoro emerge il benessere sopra ogni altra cosa.”

Il Sole24Ore

Un caso eclatante su tutti è stato quello di Apple, che si è esposta ad attacchi diretti persino da parte dei propri dipendenti.

E come nel migliore dei film paradossali, tutto questo accade nel contesto di disperazione di tanti altri che vedono la fine dei sussidi e del divieto di licenziamento come la fine del lavoro e del reddito, con ben poche speranze di trovarne un altro.

Smart Working e ufficio: cosa accadrà?

Difficile dire quando la pandemia finirà realmente. Ma è realmente ancora questo il problema?

Quello che osserviamo è un diffondersi dello smart working come necessità più che virtù o scelta consapevole, anche nel post pandemia. La maggior parte delle aziende, tranne poche pioniere del full remote o della flessibilità totale (tutta da sperimentare e dimostrare), sta andando verso l’addizione di un giorno in più a settimana.

Chi non lo faceva, almeno ora lo farà. Chi ne faceva uno, ora ne farà due o tre. Si valuta che in media nel privato verranno garantiti 2,7 giorni alla settimana da remoto. E questa sarà già per certi versi un cambiamento non facile ed immediato per le grandi aziende.

I sogni di southworking sembrano però allontanarsi e la flessibilità non sarà così radicale quasi per nessuno, cosa che spinge Repubblica a parlare di “rivoluzione mancata”.

Tuttavia, permane, anzi si fa ancora più pressante, in questa dimensione la necessità di pianificare un rientro sano ed equilibrato.

La necessità di trovare la dimensione di un lavoro ibrido che è qui per restare, mettendo sempre più con le spalle al muro la centralità dell’ufficio, almeno tradizionalmente inteso.

E iniziano a nascere nuovi modelli, come quello del “F.O.R. Working”.

Cosa fare?

Costruire. Abbiamo bisogno di costruire una dimensione nuova, basata su quello che è mancato fino ad ora, una nuova cultura: fiducia ed autonomia, responsabilità e partecipazione, senso di appartenenza senza confini fisici, coordinamento e comunicazione efficace nella selva di strumenti e possibilità, life-balance senza separazioni nette tra lavoro e vita privata.

Come giustamente dice Manuela Giani su Digital4HR:

“occorre un nuovo approccio organizzativo al lavoro, che ponga maggiore attenzione alle esigenze del singolo, eviti il rischio di demotivazione e tecnostress, garantisca produttività ed efficienza, bilanci lavoro da casa e in ufficio secondo un modello ibrido. È un delicato equilibrio che va progettato con attenzione, una responsabilità a cui i top manager non possono abdicare.”

Manuela Giani

C’è molto da abbandonare, come i nostri pregiudizi.

C’è molto da ascoltare, realmente: l’ecosistema del lavoro, i nostri dipendenti, i fornitori e consulenti (che potrebbero essere i nostri dipendenti di oggi, domani), le loro famiglie e via dicendo. E ascoltare significa anche dare risposte, mediare, disegnare insieme, non imporre dall’alto.

C’è molto da fare e da sperimentare, perché non esistono soluzioni magiche ed uguali per tutti, ma la propria via da scoprire.

C’è molto da apprendere, perché il lavoro ibrido significa nuovi processi e strumenti evoluti, ma anche competenze da cercare e diffondere, per non parlare degli stili manageriali da ripensare.

Il co-design unito ad una visione manageriale che sappia guardare oltre il passato sono gli elementi che possono salvarci da un ritorno a “come prima, peggio di prima”.

Siamo solo all’inizio di un percorso e siamo già tutti un po’ stanchi, ma vale la pena di percorrerlo assieme.