Business Agility: una strategia Agile di successo

Prima di addentrarci nel campo della Business Agility, è doveroso fare un preambolo. E lo farò partendo da una vecchia citazione: Agile is eating the world. 

Era il 2018. Steve Denning, su Forbes, ci raccontava una rivoluzione in pieno svolgimento. All’epoca, il 10% delle aziende italiane intervistate da Osservatori Digital Innovation si dichiarava già completamente “agile”. 

Oggi la metodologia Agile è arrivata al suo punto di maturazione. La pandemia ha spinto le aziende ancora di più su questo sentiero. 

Ma cosa significa Organizzazione Agile?

Il manifesto Agile: come nasce il metodo

Alla base di tutto c’è il “Manifesto for Agile Software Development”, detto anche “Manifesto Agile”. Un breve documento redatto nel 2001, da esperti di sviluppo del software. Nessuno forse in quel momento si aspettava che sarebbe diventato un framework rivoluzionario.

Quei 17 guru dell’informatica si erano riuniti infatti con uno scopo ben preciso. Internet si stava diffondendo rapidamente, cambiando il nostro modo di vivere e lavorare. Ma le aziende IT non riuscivano a stare al passo. 

Nella progettazione si seguiva il cosiddetto approccio waterfall. Essenzialmente, questo metodo si basa su due principi:

• Ogni attività è concepita come sequenziale;
• Con il planning iniziale si fissano nei dettagli obiettivi e azioni. 

Il software veniva sviluppato così in un solo blocco, senza test intermedi da parte dal cliente. Modificare il progetto iniziale in corsa era inconcepibile. 

I sistemi IT realizzati in questo modo erano quindi rigidi. Spesso già obsoleti durante la lavorazione. La pianificazione iniziale si rivelava il più delle volte sbagliata. Come ben raccontato da Marco Mazzucco, solo il 28% dei progetti IT rispettava i limiti di budget e di tempo prefissati.

La frustrazione era elevata, soprattutto all’interno delle aziende che avevano un proprio dipartimento IT. Ben descritta da The IT Crowd, serie britannica andata in onda dal 2006 al 2010.

In sostanza, il settore più innovativo di tutti non riusciva a stare al passo con la tecnologia. Serviva un cambio di mentalità. L’Agile manifesto, e i suoi 4 semplici valori, ha rappresentato una svolta in tal senso. 

Altà qualità, tempi brevi, condivisione e reattività. I cicli di lavoro vengono suddivisi in brevi sessioni di una o due settimane, dette sprint. Il software non viene rilasciato completo, ma in più momenti. Migliorandone sempre di più la qualità grazie ai feedback dei clienti. Se ci pensiamo, è un po’ quello che succede oggi con le app. 

Questo cambiamento nei dipartimenti IT ha provocato un meccanismo domino. Si è intuito che il metodo poteva essere applicato ad altre progettualità. Di conseguenza, lo stesso Project Management aziendale è diventato Agile. Successivamente, anche le Risorse Umane hanno incominciato ad adottare questi principi. Mettendo al centro il dialogo, la condivisione, il confronto. In sostanza, nelle organizzazioni si è verificato:

• Un abbandono dello schema piramidale top&down
• Uno sviluppo orizzontale dei livelli funzionali (bottom up)
• Un generale accrescimento di conoscenze e competenze (Knowledge Management).

Arriviamo così alla cosiddetta terza ondata del movimento Agile. La Business Agility.

Dalla macchina al microrganismo: la Business Agility

Il metodo agile è un insieme di valori e principi che guardano alla capacità di innovare. Le imprese che lo adottano mettono in discussione i propri processi e metodi. E non solo una volta: si tratta di un miglioramento continuo. 

Il cambiamento è infatti il driver principale della Agility. 

Pensiamo al contesto in cui si muovono le imprese. I mercati sono competitivi. I bisogni dei consumatori volubili. L’economia mondiale instabile. Agilità vuol dire adattarsi rapidamente e deliberatamente alle continue sollecitazioni dall’esterno. Ossia riflettere e decidere consapevolmente sulla direzione della propria evoluzione. Controllando quindi (il più possibile) i rischi. 

Il mondo va veloce. Le imprese devono saper gestire cambiamento e incertezza. Cogliendone le opportunità.

La parola “organizzazione” viene dal greco organon: mezzo, strumento. Tutti noi associamo a questo concetto l’immagine di un meccanismo, di una macchina. Ma a livello accademico da molto tempo non è più così. L’immagine taylor-fordista dell’orologio infallibile non esiste più. Dobbiamo pensare piuttosto alla pluralità di modelli e forme degli organismi biologici. 

E infatti le imprese non sono più delle “grandi macchine”. Non hanno dei grandi stabilimenti. O dei grandi uffici. Tendono a essere minimali. Con poche persone, capaci di svolgere più ruoli. Per accogliere la complessità del mondo esterno, dobbiamo ridurre quella interna. Per questo le start-up riescono a essere disruptive. Sono aziende snelle, focalizzate, e per di più spesso nativamente digitali.

Più le organizzazioni sono strutturate, più è difficile cambiare. I costi e i tempi necessari possono diventare quasi proibitivi. Eppure per innovare è necessario rivoluzionare in continuazione tutto. La strategia, la struttura, i processi, le persone, le tecnologie.

Il 15° State of Agile Report conferma la principale ragione di adozione del modello Agile. Solo quando i cicli di progettazione sono brevi, è possibile fare delle previsioni realistiche. 

Il metodo Agile permette a imprese di grandi dimensioni di agire come se fossero start-up. Aumentando la capacità di offrire prodotti e servizi di alta qualità. Garantendo loro una posizione di leader sul mercato nel tempo. Anche di fronte a radicali mutamenti del contesto di riferimento. Anche all’interno di un mondo VUCA.

Secondo Lucia Marchegiani, un perfetto esempio di Organizzazione Agile è Netflix. Come scrive nel suo libro “Digital transformation and knowledge management”, Netflix è riuscita a reinventare il proprio modello di business continuamente. Più di 20 anni fa offriva un servizio di noleggio DVD via posta.

Poi si è trasformata in una piattaforma di video on demand. Dal 2011 ha iniziato a produrre contenuti originali, strategia senz’altro vincente. La crisi di questi ultimi giorni ci conferma che l’evoluzione deve essere continua.

Le differenze fra Business Agility e gli altri paradigmi Agili

Questa è la caratteristica specifica del metodo Agile.

Il lavoro in Team. L’importanza della qualità. L’attenzione al cliente. Velocità e flessibilità. Sono focus che il metodo Agile condivide con altri paradigmi. Questa metodologia infatti è solo l’ultima in ordine cronologico. Ma forse è quella destinata a restare.

Negli anni 70 il mondo incomincia a non essere più quello di prima. Shock petroliferi. Instabilità economica. Ricambio generazionale e cambiamento dei gusti. La grande impresa taylor-fordista va in crisi. Dal Giappone arriva una vera e propria rivoluzione culturale. Nasce l’economia della flessibilità, del problem solving, delle tasks forces, del coinvolgimento attivo.

È arrivata la sfida della qualità totale. La produzione manifatturiera subisce una profonda mutazione di senso. Non conta più quanto produrre. Ma produrre prodotti di alta qualità. 

Qualità che viene identificata in due modi:

• maggior numero di caratteristiche che soddisfano le esigenze dei clienti; 
• minor numero di difetti.

Entrambi sono possibili se la produzione è ridotta. A partire dal toyotismo, Womack, Jones e Roos (1991) teorizzano quindi la lean organization. Un modello organizzativo e produttivo basato sul just in time, sulla politica zero scorte, sulla customizzazione.

Tuttavia sono approcci profondamente diversi da quello Agile. Il loro obiettivo è l’efficienza. L’ottimizzazione dei processi e delle risorse. Restano concentrati su quanto c’è internamente all’azienda. L’approccio Agile invece è più una “filosofia di vita”. Prioritario è interagire con il mondo esterno. Apprendere e migliorare. Anche e soprattutto attraverso il fallimento. Che invece è incompatibile con una logica di massima efficienza. 

Cosa frena la rivoluzione Agile

Impostare le attività sui team può essere problematico per le imprese organizzate in modalità silos.

La Business Agility sembra essere la ricetta perfetta del successo. Tra i benefici di questa metodologia:

• la riduzione dei costi di produzione;
• la costante introduzione di prodotti e servizi innovativi;
• lo sviluppo di un set unico di skills organizzative.

Ci sarebbero effetti anche sulla forza lavoro. Essendo al centro del processo, le persone sono maggiormente motivate e stimolate. L’azienda finisce così per attrarre e trattenere i talenti.

Tuttavia la metodologia Agile non è semplice da mettere in pratica. 

La creazione e la gestione di un ambiente così dinamico non sono azioni immediate. Sempre secondo il 15° State of Agile Report, le barriere più importanti sono: 

• L’impatto del clash culturale;
• L’impreparazione dei manager;
• La resistenza al cambiamento;
• La generale mancanza di esperienza e competenze.

Purtroppo, questi limiti non sono nuovi agli occhi degli osservatori. Gli ultimi due punti sembrano frenare in particolare le imprese italiane. Soprattutto mancano le T-shaped Skills. Eppure, nota Claudio Saurin nel suo recentissimo “La fabbrica agile”, le imprese italiane hanno molto in comune con il metodo Agile. Sono già in grado di sviluppare soluzioni personalizzate per i loro clienti. Anche con investimenti in ricerca e sviluppo. 

Purtroppo la Business Agility non è una ricetta universale. Come dice Saurin, non siamo nella Silicon Valley. Ogni impresa deve rielaborare i principi del Manifesto in maniera autonoma e personale. Solo un profondo cambiamento culturale può trasformare quelle belle parole in practices quotidiane.