Scoprire prodotti di Sfondamento – Episodio 1

Mettiamola così, l’economia tradizionale ha sempre parlato di competizione, l’era digitale si è portata ad un avanzamento della segmentazione di mercato tale, che la “competition is for losers”.

È inevitabile che ogni compagnia provi a combattere strenuamente per avere le sue fette di mercato, ma il concetto di competizione perfetta, soprattutto per le aziende è particolarmente poco voluto.

Fino a poco tempo fa, veniva considerata una cosa spregiativa quella di sfruttare mezzi per non competere affatto, e anzi avvalersi di posizioni di vantaggio; ma la condizione di mercato è cambiata così tanto che ora evitare la competizione è un passaggio fondamentale.

No, non significa usare mezzucci, ma che una competizione così dura da distruggere qualsiasi vantaggio, ossia lo scenario della perfetta competizione, non è più sostenibile.

Partiamo da un presupposto, ogni azienda cercherà di costruirsi un fossato economico in cui proteggersi e creare vantaggio, ma queste prospettive, nell’economia dell’informazione possono e devono essere sostituite con la forza dell’innovazione.

Per questo non serve competere, ma divesificarsi. (Se riesci a trovarti uno spazio starai si competendo per l’attenzione dei clienti, ma questi possono semplicemente essere il pubblico diverso di un altro prodotto, che a te potrebbe interessare ma che non è esattamente il tuo target).

Da dove viene l’innovazione quindi? C’è un qualche frame universale che si può applicare per trovare in anticipo quelli che sono i prodotti di rottura?

Andiamo per episodi, oggi parliamo di tipi di innovazione: Episodio1

Tipi 1-4: Configurazionali

I primi quattro esempi di configurazione sono quelli detti Configurazionali, ossia quella innovazione che avviene dietro le quinte.

Per quanto queste quattro istanze non siano direttamente affacciate alla clientela, si possono vedere esempi di impatto sulla customer experience.

Come la tua compagnia e i tuoi prodotti siano organizzati è cruciale per come poi vengono presentati alla fine del flusso.

Cambiare struttura per migliorarla significa snellire tutto quello che avrebbe rallentato il pacing della crescita.

Cambi al profit Model: New York Times

Che ruotò dal tradizionale ad based business model online, verso le subscription mensili come servizio. Uno dei più importanti cambiamenti dell’editoria digitale.

Cambi al Network: Ford

Ford fu uno dei primi, a livello storico a controllare interamente la sua catena di valore, una strategia che in seguito venne chiamata integrazione verticale

Cambi alla Struttura: Google

Google ha inventato la regola del 20% che permetteva ai suoi impiegati di prendere del tempo per progetti accessori o complementari, questo diede vita a Gmail e Google News.

Cambi al Processo: McDonalds

Il franchise incoraggiava a lanciare prodotti locali nelle sue filiali, che se poi avevano successo, venivano replicate su scala mondiale. (Un enorme taglio sui costi di ricerca).

Questi ultimi due esempi sono particolarmente interessanti perché le compagnie hanno permesso l’empowerment dei loro dipendenti, i quali le hanno ripagate con importanti progressi nello sviluppo della compagnia nel suo campo, e anche nei suoi profitti. (L’egg mcMuffin, nato così, corrisponde a circa il 25% delle colazioni di McDonalds).

Detto questo, ora che le uova sono nel paniere, letteralmente, ti lascio carico per una giornata di lavoro e per la prossima puntata.