Presto una Organizzazione Esponenziale (ExO) cambierà il tuo mercato

Sai cos’è una Organizzazione Esponenziale (Exponential Organization o anche ExO)? Cos’è un Massive Transformative Purpose (MTP)? Gli acronomi IDEAS e SCALE cosa significano?
Partendo dal presupposto che sono argomentazioni che dovrebbero rientrare in tutti gli insegnamenti universitari di strategia d’impresa e organizzazione aziendale e in tutte le sale riunioni del management di un’azienda, comprendo che non sono proprio comuni come termini.
Lo sono (o dovrebbero esserlo), invece, come concetti per competere (e innovare) nel mercato attuale. In questo e nei prossimi post troverai le risposte e ispirazione su come lanciare, organizzare e sviluppare la tua organizzazione.
Ho pensato di raccogliere le infinite riflessioni e spunti emersi dalla lettura (seconda) di uno dei migliori libri di strategia e organizzazione aziendale, “Exponential Organizations“ di Samil Ismail, founding executive director di Singularity University ed esperto di innovazione.

Cos’è una Organizzazione Esponenziale (ExO)?

Un’organizzazione esponenziale (ExO) è un’organizzazione il cui impatto (o output) risulta essere notevolmente superiore – almeno 10 volte – rispetto ai suoi competitor, grazie all’utilizzo di nuove tecniche organizzative, che fanno leva sulle tecnologie in accelerazione.

Una ExO è un’organizzazione che, anziché puntare su eserciti di persone e grandi infrastrutture fisiche, nasce e si sviluppa sulle tecnologie informatiche smaterializzando quello che un tempo era di natura fisica e trasportandolo nel mondo digitale e on demand.
Pensiamo a Kodak o Polaroid, aziende leader di settore per moltissimi anni che si sono adagiate senza continuare a innovare nel mercato. Cosa è successo?
Non si sono evolute nel momento in cui la fotografia è passata dalla pellicola al digitale, ossia da un modello basato sulla scarsità delle risorse (c’era una spesa per il rullino, per lo sviluppo, la consegna, la stampa e quindi eravamo attenti a non sprecare scatti) a un modello in cui il costo marginale (legato al numero di foto scattate in più) si è praticamente azzerato.
Dunque, non cambiava nulla se scattavi 10 o 1000 foto: il costo era lo stesso e anche l’archiviazione è diventata quasi del tutto gratuita. Per non parlare di ciò che ora è possibile fare con le foto digitali: modificarle, condividerle, copiarle, inviarle utilizzando anche strumenti che non nascono propriamente per scattare foto, come lo smartphone ad esempio. Insomma, Kodak e Polaroid si sono persi tutto questo mentre il mercato stava cambiando completamente.

Le Organizzazioni Esponenziali sono quelle organizzazioni che hanno saputo sfruttare queste opportunità, orientandosi verso un paradigma basato sull’informazione.

Stessa storia è successa a Nokia, azienda finlandese colosso della telefonia mobile che, dopo l’avvento nel 2007 dell’Iphone (uno degli episodi più rappresentativi della storia del business) decise di investire – due anni dopo (2009) – ben 8,1 miliardi di dollari in Navteq, la prima azienda a commercializzare dati di navigazione e mappatura stradale.
Navteq controllava quattrocentomila chilometri di sensori del traffico in 35 grandi città e 13 Paesi. L’azienda finlandese era convinta che investire in questo asset sarebbe stata la scelta “strategica” migliore per respingere l’avanzata di Google e Apple e rafforzare la propria quota di mercato.
Poi un giorno, in Israele, nasceva Waze che, invece di puntare sulle infrastrutture fisiche, raccoglieva i dati e le informazioni che gli utenti, attraverso gli smartphone, inviavano in tempo reale. Il costo marginale (ossia ogni fonte in più di informazione) era pari a 0, a differenza del sistema messo su da Nokia. Il resto della storia già la conosciamo.
Il successo di Waze e delle Organizzazioni Esponenziali è dovuto a due fattori chiave:

• L’accesso a risorse non di proprietà
• L’informazione è l’asset migliore

Siamo in un’epoca in cui ogni aspetto della nostra vita si sta informatizzando e l’ambiente intorno a noi crea infinite opportunità. Anche le organizzazioni delle industrie più tradizionali devono esser pronte a cambiar pagina se vogliono sopravvivere.
Le aziende, soprattutto quelle del settore farmaceutico, seguono troppo un approccio gerarchico (rigidità nei processi, molti dipendenti, controllo propri asset, innovazione solo dall’interno, pianificazione basata su reinterpretazione del passato, mantenimento status quo) e non possono essere reattive al cambiamento.
John Hagel, autore di numerosi saggi di economia fa notare come le nostre organizzazioni sono fatte per resistere ai cambiamenti che arrivano dall’esterno, piuttosto che accoglierli. Queste organizzazioni sono destinate ad essere le future Kodak e Nokia. Niente da aggiungere.

“Il progresso è impossibile senza cambiamento, e coloro che non cambiano le proprie menti, non possono cambiare null’altro” (George Bernard Shaw)