Come misurare la maturità di un prodotto: guida per investitori e founder che si trovano nella fase di lancio

ֿPer la maggior parte dei nuovi prodotti oggi, il rischio tecnologico è quasi irrilevante se confrontato con il rischio che il prodotto non si adatti alle esigenze del mercato. Gli imprenditori (e quindi i loro investitori) hanno X quantità di tempo e Y quantità di denaro per crearne uno di successo. Qualsiasi investimento che non si assicuri di ridurre i rischi più critici (il primo dei quali è proprio il raggiungimento del product-market fit o PMF) andrà sprecato.
Sono state ideate molte metodologie per aiutare i Venture Capitalist a valutare un investimento in una startup. La maggior parte di esse si basa su indicatori numerici (come la profondità di engagement e la qualità dei ricavi), ma spesso le startup nelle fasi iniziali non dispongono delle misure di questi indicatori, che potrebbero comunque essere fuorvianti.
In questi casi, i Venture Capitalist devono capire in che modo queste aziende stanno avanzando lungo la proprie traiettorie di prodotto facendo affidamento soltanto su una combinazione di vettori qualitativi e quantitativi.
Lavorando con Venture Capitalist e startup, nasce un framework per misurare il livello di maturità di un nuovo prodotto che sarà descritto nella seconda parte dell’articolo e che può tornare utile a:

1. Venture Capitalist – VC – che debbano valutare se investire o meno in un’azienda;
2. VC che vogliano aiutare le società del loro portafoglio a definire le proprie priorità e a focalizzarsi sui giusti task;
3. Startup in early stage che abbiano bisogno di supporto per capire su cosa focalizzare la propria attenzione;
4. Grandi aziende che sviluppino nuovi prodotti e innovazioni;
5. Persone in cerca di lavoro che stiano valutando la probabilità di successo di un’azienda prima di entrare a farne parte;

Come misurare la maturità di un prodotto: guida per investitori e founder

Guida per misurare la maturità di un prodotto

Il framework

Diversi fattori meritano di essere considerati come importanti indicatori del fatto che un certo prodotto stia avanzando nella giusta direzione. Eccoli qui di seguito, in ordine di rilevanza:

1. Progressi verso il PMF

• Stato di validazione delle ipotesi di valore e di crescita;
• Consapevolezza della strategia e del mercato di riferimento;
• Insidie e attività da evitare.

2. Persone: composizione ed esperienza del team, quali ruoli sono già coperti e quanto sono efficaci.

3. Processi e impatto sulla crescita: la priorità di una startup in early stage dovrebbe essere quella di massimizzare la velocità di apprendimento.

4. Ricavi: la maggior parte delle startup in early stage ha entrate ridotte o nulle, motivo per cui in questa fase sono necessari altri indicatori premonitori.

I risultati sono l’aspetto più importante. Molti degli elementi di questo processo sono in qualche modo immateriali (come tendono ad essere spesso le discussioni sul talento). Stabilire dove si trova l’azienda nell’ambito del percorso verso il PMF è il risultato più tangibile.

Progressi verso il product-market fit

Quando viene raggiunto il product-market fit ed è anche possibile misurarlo (ad esempio attraverso questi criteri o questo quiz a 5 domande), l’analisi del livello di maturità di un prodotto è semplice.
Il problema si pone nelle aziende che si trovano ancora in uno stadio precedente: i numeri non ci sono o sono fuorvianti e i fondatori potrebbero persino non essere pienamente consapevoli di non essere ancora giunti a quel punto.
Il primo passo da compiere in un’analisi è farsi un’idea del percorso che li ha portati ad essere dove sono e capire quanto siano stati sinceri con se stessi mentre lo percorrevano.

Stato di validazione delle ipotesi di valore e di crescita

Questo viaggio verso il PMF è suddiviso in due momenti principali: la validazione dell’ipotesi del valore (individuare e dimostrare un’ipotesi del valore convincente significa aver conseguito il product-market fit) e quindi la validazione dell’ipotesi di crescita.

Ipotesi di valore

Possiamo dividere questo percorso in 4 passaggi:

1. Ipotesi del problema: qual è il problema di mercato che l’azienda sta cercando di risolvere?
2. Ipotesi di mercato: chi soffre di questo problema? Questo mercato è abbastanza grande?
3. Ipotesi di soluzione: il mercato di riferimento ritiene che la soluzione risolva il problema?
4. Ipotesi sui prezzi: il tuo mercato di riferimento trova abbastanza valore nella tua soluzione da essere disposto a pagarti per ottenerla?

Ipotesi di crescita

L’ipotesi di crescita testa il modo in cui i nuovi clienti possono venire a conoscenza del prodotto e include una grande varietà di argomenti come la lead generation, il posizionamento rispetto ai concorrenti, la viralità e la diffusione dell’informazione. A queste considerazioni segue la creazione di un team di vendita dedicato, lo sviluppo di partnership di canale e altro ancora.
Solo dopo la validazione dell’ipotesi di valore, ci si può dedicare all’ipotesi di crescita. Rispettare questo ordine e raggiungere il PMF prima di iniziare la crescita evita alle aziende di perdere tempo, denaro e risorse per far crescere un business con un approccio che è destinato a fallire.

Qualità della validazione per ogni ipotesi

Per valutare la qualità della validazione delle ipotesi, segui questo schema:

Oltre a riuscire a comprendere la maturità dell’azienda e del prodotto, i fondatori o il team di prodotto possono stabilire le priorità su cui concentrarsi in base allo stato di ciascuna ipotesi.
Di seguito sono riportati alcuni dei “segnali” positivi e negativi da tenere in considerazione:

1. Ipotesi del problema

Segnali di maturità:

• 5 o più early adopter entusiasti che si posizionano in cima alla piramide degli early evangelist;
• Il team riesce a descrivere in dettaglio come il problema di ciascuno di questi clienti venga risolto dal prodotto e quali sarebbero i costi e l’impatto per i clienti stessi qualora non avessero a disposizione un prodotto per quel problema.

Segnali che indicano la necessità di continuare a lavorare:

• Meno di 5 early adopter;
• Le persone ingaggiate sono quelle che si trovano nei 3 livelli inferiori della piramide degli early evangelist.

Piramide early evangelist

2. Ipotesi di mercato

Segnali di maturità:

• Focus iniziale su al massimo 1 o 2 Minimum Viable Segments, con parametri chiaramente definiti quali il settore, le dimensioni, l’area geografica, le personas dell’acquirente / utente. Senza questo focus, le attività di prodotto e di go-to-market (GTM) verranno orientate in molte direzioni diverse, rallentando i progressi verso il product-market fit.
• “Immaginazione guidata” – le descrizioni dell’acquirente e dell’utente dovrebbero risultare realistiche: dovremmo riuscire ad immaginare di vedere queste persone e di empatizzare con i loro problemi.

Segnali che indicano la necessità di continuare a lavorare:

• Individuazione di un mercato target troppo ampio;
• Quando per spiegare i calcoli TAM (Total Addressable Market), SAM (Served Available Market), SOM (Serviceable And Obtainable Market) si ha bisogno di più spazio che in un fazzoletto.

3. Ipotesi della soluzione

Segnali di maturità:

• 5-10 early adopter che hanno almeno un caso d’uso condiviso;
• Metriche di engagement realistiche (chiare e affidabili come la stella polare) che mostrino che i primi utenti stanno utilizzando la nostra soluzione e che ne stanno ottenendo valore.

Segnali che indicano la necessità di continuare a lavorare:

• I clienti utilizzano il prodotto per ragioni diverse;
• I clienti richiedono funzionalità completamente diverse;
• I clienti non utilizzano il prodotto o non ne ricavano valore;
• Per misurare il progresso vengono utilizzate solo vanity metrics.

4. Ipotesi sui prezzi

Segnali di maturità:

• 5–10 early adopter paganti che condividono uno stesso caso d’uso.

Segnali che indicano la necessità di continuare a lavorare:

• Pluralità di schemi di pagamento e di scontistica;
• Solo prove gratuite.

Strategia e consapevolezza del mercato

Un chiaro risultato della validazione dell’ipotesi di valore è la capacità di riuscire a chiudere la strategia di prodotto per passare ad altri aspetti. A questo punto l’obiettivo è valutare se i fondatori stanno seguendo un percorso che mostri la loro consapevolezza delle tipologie di mercato e la consapevolezza di come queste tipologie influiscano sulle strategie di prodotto e di GTM.
Esistono quattro gruppi comuni in cui possono essere suddivise tali strategie:

Nuovo mercato (non esistono altre soluzioni al problema)

Esempio: iPhone, Palm Pilot.
Impatto sulla strategia: la strategia di GTM dovrebbe concentrarsi sull’educazione del mercato, sulla costruzione della domanda, sullo svolgimento di test molto rapidi delle prime quattro ipotesi di valore con l’obiettivo di ottenere risultati di elevata affidabilità.

Mercato esistente (esistono altre soluzioni al problema e bisogna confrontarsi con gli attori esistenti)

Esempio: Zoom (prestazioni migliori rispetto a WebEx / GoToMeeting).
Impatto sulla strategia: la strategia di prodotto deve concentrarsi sulla ricerca di caratteristiche significativamente migliori (che sono almeno dieci volte migliori nel fare qualcosa rispetto all’attuale modo prevalente di fare quella cosa), di elevate prestazioni o di un migliore / diverso mercato di riferimento.

Mercato esistente – attacco dal basso (ri-segmentazione di un mercato esistente come player low cost)

Esempio: voli low cost.
Impatto sulla strategia: bisogna concentrarsi sull’offrire una soluzione a basso costo (che ha un set di attributi limitato, ma abbastanza interessante per il target), diventando profittevole e puntando al volume per beneficiare delle economie di scala.

Mercato esistente – attacco dall’alto (ri-segmentazione di un mercato esistente mediante una strategia di nicchia).

Questo è un tipo di mercato comune per le startup, ma è anche il più complicato.
Esempio: LinkedIn (avviato come un social network destinato a reti e connessioni di tipo professionale).
Impatto sulla strategia: concentrarsi sulla fornitura di una soluzione più mirata a un problema ridotto, ma molto rilevante. La soluzione dovrebbe fornire un valore tale che i clienti saranno felici di acquistare e di utilizzare uno strumento aggiuntivo per risolvere il loro problema.
La strategia di posizionamento e di prodotto richiederà un bilanciamento tra la necessità di investire molto per conquistare una nicchia e la necessità di essere in grado di espandersi in un secondo momento su un mercato più ampio.

Insidie e attività da evitare

Le aziende spesso svolgono le seguenti attività troppo presto (vale a dire prima di arrivare al product-market fit). Investire tempo e denaro in queste attività prima di raggiungere il PMF non farà altro che rallentare l’azienda e farle bruciare più soldi:

• • Reclutamento di un team di vendita e impostazione di obiettivi aggressivi (prima che ci sia il PMF, i fondatori stessi dovrebbero occuparsi della vendita, e, se ci sono venditori, questi dovrebbero concentrarsi sulla ricerca di early adopter per accelerare il processo di apprendimento);
  • Creazione di canali di vendita: se la società non ha sviluppato le conoscenze e l’esperienza necessarie per procedere alla vendita del prodotto, non può pretendere che persone esterne ad essa siano in grado di farlo. Tutt’al più, i partner possono collaborare tramite il proprio network di relazioni al fine di creare una connessione con potenziali early adopter;
  • Investimenti corposi in marketing e pubblicità; 
  • Stabilire obiettivi di ricavi e utilizzarli per monitorare i progressi;

Leggi anche Comprimere il Burn Rate di una startup: Growth Hacking e Work for Equity

Note dell’autore: case study

Un esempio di come queste problematiche possano far andare tutto storto è quello che è che accaduto in una startup nella fase di avvio con cui mi è capitato di lavorare. Quando ho iniziato la mia attività con loro, la startup aveva tre clienti paganti e cinque addetti alle vendite.
Molto presto si rese evidente che il prodotto soddisfaceva un’esigenza diversa per ogni cliente. Questo portò la società a seguire diverse traiettorie, implementando un processo di vendita molto inefficace. Il team di vendita attribuì il problema alla lentezza dei cicli di vendita aziendali.
La startup aveva iniziato la fase di scaling prima di raggiungere il product-market fit o quantomeno prima di iniziare un vero e proprio percorso per il conseguimento del PMF. Le conseguenze erano molto negative:

• Elevato burn rate per almeno un anno senza risultati significativi e accumulo di un importante ritardo nella capacità di mettere in piedi la propria strategia;
• Necessità di “licenziare” due clienti dopo i tentativi di indirizzare tutti i clienti verso una traiettoria di prodotto validabile;
• “Reset” dell’intero funnel di vendita con conseguente ritardo di circa un anno;
• Licenziamento della maggior parte del personale di vendita.

Lezioni apprese su come misurare la maturità di un prodotto:

• I progressi verso il product-market fit sono gli indicatori più importanti da misurare nella valutazione del livello di maturità dei nuovi prodotti;
• Suddividere la misurazione in quattro fasi consente un approccio sistematico per valutare il percorso del prodotto attraverso cui l’azienda si sta muovendo e stabilire un ordine di priorità tra le attività su cui è necessario concentrarsi;
• Non esiste una strategia di mercato “1 size fits all“ per le startup: comprendere la tipologia del mercato di riferimento è la chiave per formulare la strategia di prodotto e di GTM;
• Investire nella crescita e nella scalabilità prima di raggiungere il PMF equivale a bruciare denaro.

Credit: Liron Pergament-Gal
Link: medium.com

Qui trovi la seconda parte della guida per investitori e founder nella fase di lancio