A Mandatory Way: come disegnare modelli di Open Innovation

In un momento storico caratterizzato da repentini cambiamenti, le organizzazioni di media e grande dimensione sono alla ricerca della loro identità per passare al prossimo stadio evolutivo. Nello stesso momento storico, un numero sempre crescente di startup sta rosicchiando quote di mercato, imponendosi con schemi e approcci snelli. Lean, per usare la terminologia appropriata.

Le corporate ovviamente non sono startup, ma lo sono state. Hanno anni di storia, tradizione, processi, linguaggi, metodi, tecniche consolidate. Sono spesso intrappolate in schemi mentali e strutture inappropriate agli attuali contesti. Ma spesso hanno mezzi, risorse, disponibilità economiche per l’execution, ingredienti che di frequente mancano alle startup quando si tratta di attuare l’innovazione.

Da queste considerazioni nasce l’idea del webinar “Open Innovation Model: come disegnare modelli di Open Innovation”, che mi ha dato l’occasione di discutere temi a me molto cari davanti a centinaia di manager e imprenditori.

Da dove si comincia per introdurre l’innovazione in azienda?

Tendayi Viki, autore di “The Corporate Startup” e consulente Lean Innovation, sostiene che l’innovazione deve essere parte delle strategie aziendali e non può essere relegata al vecchio dipartimento di Ricerca e Sviluppo (R&S).

L’autore ha studiato un framework, che illustreremo di seguito, molto utile per mappare lo stato di prodotti, servizi e idee innovative generate e da monitorare durante il percorso di modellazione.

Innovation Strategy

Il primo blocco del framework contiene gli aspetti più strategici della gestione dell’innovazione in azienda. In particolare si parla di Thesis e Portfolio.

• Innovation thesis

Molto simile a una mission aziendale, ha l’obiettivo di essere percepito dalle persone.

Racchiude una visione del futuro dell’organizzazione, i trend di mercato e ciò che l’azienda deve fare per rimanerci, ovvero gli obiettivi strategici di innovazione.

Può illustrare anche i confini di azione dei progetti innovativi entro cui l’azienda si deve muovere per investire.

• Innovation Portfolio

Della strategia fa parte il portfolio, ovvero l’insieme dei progetti innovativi seguiti, costruito in maniera tale da includere progetti che possano impattare su tre aree differenti dell’azienda:

• Attività core;
• Attività considerate parallele al core business;
• Attività trasformazionali, ossia disruptive, che proiettano l’azienda verso nuovi mercati emergenti.

I progetti appartenenti a queste aree devono essere mappati anche in base alle fasi di avanzamento dell’innovazione (avvio, sviluppo, lancio).

Innovation Practice

È qui che le idee vengono generate, testate e portate su scala. I team di prodotto che sviluppano le idee dovranno seguire un approccio agile e iterativo per essere più snelli possibile.

Inoltre perché non coinvolgere anche direttamente i clienti?

L’organizzazione ha il vantaggio di avere già quelli che le startup chiamano early adopters, quindi un bacino di utenti che possono validare l’idea.

Innovation Management

La terza fase della metodologia prevede, invece, gli aspetti più gestionali. La necessità di un Framework dedicato e una contabilità adattata alle esigenze di innovazione.

• Innovation Framework

Il coordinamento di un laboratorio dedicato all’innovazione richiede un framework in grado di identificare i progetti fattibili, per poi testarli e concretizzarli.

Ne esistono molti: Running Lean (Ash Maurya), Investment Readiness (Steve Blank), Lean Product Lifecycle (Tendayi Viki), Esplorazione-Pilota-Commercializzazione (Brock Kolls).

Tutti questi framework possono essere sintetizzati nei tre passaggi fondamentali di ogni processo di innovazione: creare idee, testare idee e ridimensionare le idee.

Avere un framework per l’innovazione fornisce un linguaggio unificante per il business, tutti sanno in quale fase si trova ogni prodotto o modello di business.

Ciò fornisce le basi per come un’azienda può gestire le sue decisioni di investimento e le pratiche di sviluppo del prodotto

• Innovation Accounting

Per misurare il rendimento dei team di innovazione nella ricerca di modelli di business redditizi, non è possibile utilizzare i tradizionali KPI finanziari: è necessaria una nuova forma di responsabilità, chiamata contabilità dell’innovazione, una forma di contabilità che utilizza metriche alternative, come:

• il numero di nuove idee generate da un’organizzazione;
• la percentuale di innovazioni con un prodotto/mercato comprovato;
• la velocità di apprendimento.

Il framework rappresentato segue i canoni tradizionali dello sviluppo delle innovazioni.

Ciò che differenzia tale approccio dal classico è la naturalezza con cui l’innovazione “fluttua” all’interno dell’organizzazione seguendo un semplice schema, snello, aperto, fondato sulla trasparenza e sulla condivisione della conoscenza.

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Farsi ispirare e sperimentare

Quali sono le sfide, le idee e i casi da cui trarre ispirazione per capire come gestire e orchestrare l’innovazione aperta in azienda?

Possiamo citare alcuni casi che rappresentano degli esempi di come applicare i principi dell’Open Innovation.

• LEGO: il famosissimo brand di mattoncini ha utilizzato logiche di crowdsourcing per coinvolgere tanti appassionati a proporre idee e co-creare nuovi prodotti, trasformando ognuno di loro in un LEGO Designer. Il portale LEGO IDEAS è tuttora online e permette di interagire con il brand e partecipare a contest o semplicemente candidarsi spontaneamente con un’idea. Tutto ciò ha permesso al brand di lanciare nuovi prodotti con utenti già interessati all’acquisto.
• Mozilla: utilizzando logiche simili al precedente caso, ma applicandolo al mondo del software open source, Mozilla conta ora una community di developer pronti a proporre soluzioni, testare plugin e righe di codice, anche solo per il senso di appartenenza e la passione per il brand. Grazie a questo Mozilla ha rilasciato i suoi prodotti e servizi con la sicurezza di avere un pubblico di utenti pronti a sostenerli.
• P&G: già dai primi anni duemila Procter & Gamble ha lanciato il suo programma di challenge interne ed esterne coinvolgendo ad oggi circa 2.000 partner in tutto il mondo. Si è inoltre spinta in avanti grazie a Joint Venture e acquisizioni mirate di startup e aziende che hanno contribuito alla creazione di nuovi business e migliorato il posizionamento di mercato di P&G.

Ma esistono anche casi negativi che ci fanno comprendere quanto può essere decisivo approcciare in modo errato all’innovazione.

Ad esempio Xerox, brand che produce stampanti industriali e per le aziende, ha subito varie crisi in relazione alle sue decisioni di non aprirsi a nuove tecnologie e nuovi modelli di business, mantenendo gli enormi investimenti in dipartimenti di ricerca e sviluppo chiusi all’interno dei confini aziendali. Problema ancor più grave se si pensa che spinoff come Adobe e 3COM, società nate da ex-dipendenti di Xerox usciti dall’azienda proprio perché non stimolati ad aprire mentalità e confini, valgono ora miliardi di dollari.

Blockbuster, Nokia, Kodak e Polaroid sono casi simili dove addirittura le aziende sono cadute in fallimento.

Prossima tappa: Innovation Culture

Questo webinar ci ha permesso di ragionare insieme a una platea di imprenditori la cui interazione si è dimostrata positiva e stimolante. Ma si è trattato solo del primo appuntamento di un percorso di webinar più lungo che tratterà di innovazione da diverse prospettive allo scopo di fornire ulteriori punti di vista e ulteriori approcci all’avvio del cambiamento nella propria organizzazione.

Per non perdere i prossimi appuntamenti visita il portale Unlock Innovation. Ti aspettiamo!