5 semplici step per progettare business model

Dave Gray, nel suo libro “Gamestorming“, delinea quello che chiama “The Game of Business“. L’idea fondamentale che esprime è che ogni business si costruisce attorno a degli obiettivi che creano una tensione tra un certo punto iniziale A e una specifica situazione futura B, che è l’obiettivo finale. Il business è allora quell’insieme di processi progettati per spostarci dal punto iniziale A al punto finale B.
Tra questi due punti c’è quello che Gray definisce “challenge space“.

Il challenge space è popolato da un caos di denaro, persone, infrastrutture e strategie che cercano di allinearsi per muoversi congiuntamente verso il punto B. Il management può essere visto come il processo che cerca di guidare queste risorse verso l’esecuzione di quei sotto-processi necessari a conseguire l’allineamento.
Nel diagramma che segue viene evidenziato come l’allineamento sia in grado di creare efficienza nei modelli di business.

L’allineamento è l’elemento differenziante che permette alle migliori aziende di vincere la concorrenza. Realtà come Commerce Bank tagliano senza pietà tutto ciò che dimostra di non contribuire alla concretizzazione della propria vision. Risorse umane, marketing, management, infrastrutture: tutto è pensato con l’intenzione di realizzare la vision.
L’allineamento richiede chiarezza e per averla dobbiamo accantonare tutto ciò che non è necessario, in modo tale da capire esattamente cosa fa il nostro business, per chi lo fa e perché lo sta facendo. Questo semplice modello per descrivere il business è noto come business model.
Una delle migliori tecniche di business modeling è il Business Model Canvas. L’idea alla base di questo canvas nasce da un paper del 2004 di Alex Osterwalder, e poi prende vita graficamente nel suo manuale del 2010, “Business Model Generation”.
Osterwalder ha suddiviso il business in 9 componenti principali:

L’incredibile vantaggio di uno strumento come questo è la creazione di un linguaggio condiviso tra professionisti, che consente loro di parlare concretamente di un business mentre si evolve lungo il processo di progettazione, dall’ideazione all’implementazione.
Lo svantaggio, tuttavia, è che si tratta di uno strumento statico, che non riesce a trasmettere il movimento e la complessità dei modelli di business del mondo reale. È sicuramente un ottimo aiuto nell’insegnamento teorico, ma nella pratica quando si suddivide un business in compartimenti stagni, si perde inevitabilmente parte della sua anima.
Nella seconda parte di questo articolo parleremo di una metodologia per progettare graficamente i modelli di business secondo una tecnica che persegue l’obiettivo di chiarezza e allineamento e che riesce allo stesso tempo a catturare il movimento dinamico – o l’“anima” – dei business reali.

Visualizzare la complessità

Il linguaggio visivo può essere efficacemente utilizzato per semplificare concetti e realtà complessi, aiutandoci a comunicare la complessità ad altre persone e a trasmetterne gli aspetti più importanti.
Questo linguaggio potrebbe risultare intimidatorio, ma, come ha sottolineato Dave Gray in Gamestorming, ci sono in realtà solo 12 forme o “glifi” che compongono ogni oggetto 2D che possiamo immaginare.

Nel libro “Thinking in Systems” di Donella Meadow viene descritta una possibile metodologia per utilizzare il linguaggio visivo nella mappatura di sistemi:

Le caselle sono serbatoi di energia, i rubinetti sono flussi e le frecce sono fattori esterni che influenzano il flusso della risorsa che stiamo mappando, che in questo caso è il livello di energia dei consumatori di caffè.
I sistemi sono insiemi di elementi interconnessi la cui influenza reciproca determina la formazione del sistema stesso. Ogni sistema è definito dai movimenti – o dai “flussi”- di risorse tra serbatoi o “stock“. Suona familiare?
Il business è un sistema. Nello specifico, un sistema complesso, di quelli composti da tanti elementi in movimento e da molto rumore che blocca il passaggio del segnale cruciale. La mappatura dei sistemi è l’atto di convertire quella realtà rumorosa in un semplice diagramma che riesca ad evidenziare i flussi e gli stock importanti e che comunica allineamento.
Jim Collin delinea il concetto di “Flywheel” – o “volano”- nella sua opera fondamentale “Good to great”: “Immagina un volano enorme e pesante: un enorme disco di metallo montato orizzontalmente su un asse, di circa 30 piedi di diametro, 2 piedi di spessore e del peso di circa 5.000 libbre. Ora immagina che il tuo compito sia far ruotare il volano sull’asse il più velocemente e il più a lungo possibile.
Spingendo con grande sforzo, il volano si sposta in avanti, muovendosi all’inizio quasi impercettibilmente. Continui a spingere, e con un grande sforzo continuativo, riesci a compiere una rotazione completa. Spingi ancora nella stessa direzione. Quindi, ad un certo punto, la svolta!
Lo slancio dell’oggetto inizia a giocare a tuo favore, spingendo il volano in avanti, rotazione dopo rotazione, sibilante. È il suo stesso peso che lavora per te. Non stai spingendo più forte che durante la prima rotazione, eppure il volano va sempre più veloce“.
Come Collins ha spiegato chiaramente, il volano guadagna il suo slancio attraverso la profusione di un grande sforzo orientato sempre nella stessa direzione. Questo non è altro che allineamento: qualsiasi elemento del tuo modello aziendale disallineato fungerà da spinta nella direzione opposta, rallentando il volano e limitando l’impatto di ogni nuova spinta.
Visualizzare il nostro modello di business significa identificare ciò che stiamo spingendo o, come dice Collin, qual è il nostro volano, per poi mappare quali sono le spinte da dare e quali invece quelle da evitare.

Mettiamo insieme tutti i pezzi. 

Siamo al punto A e vogliamo raggiungere il nostro obiettivo al punto B passando per il “challenge space”. Per raggiungere il punto B dobbiamo allineare le nostre risorse, evitare qualsiasi azione che le disallinei e quindi iniziare a spingere il nostro volano. Per compiere questo processo abbiamo bisogno del business model, che è un modello che descrive il flusso delle nostre risorse (ad esempio, denaro, persone e infrastrutture) tra gli stock.
Oliver Emberton ha tentato di descrivere il business model di McDonald’s e Google (in particolare, della piattaforma AdSense di Google).

Entrambi questi modelli di business risultano estremamente semplici, ma perdono di vista le tante sfumature che fanno inevitabilmente parte dell’attività delle società più complesse. Tuttavia, immaginiamo di non aver mai sentito parlare di McDonald’s o Google prima e che qualcuno stia cercando di spiegarci cosa fanno.
Questi schemi riuscirebbero in effetti a catturare l’anima dei loro modelli di business mascherando gran parte del rumore.

Come progettare il tuo business model in 5 semplici step

I mattoncini alla base del business model sono il cliente, l’offerta e l’obiettivo (modello COG – Client, Offering, Goal). I clienti sono le persone che acquistano la nostra offerta. L’offerta è la soluzione al loro problema. Il nostro obiettivo è il punto B: raggiungere il motivo per il quale stiamo costruendo questa macchina.
Questi tre elementi sono i nostri stock, per usare il vocabolario di Thinking In Systems.
I cicli all’interno del business model sono i canali, le relazioni e la crescita. I canali sono i percorsi che i nostri clienti seguono per passare dal non aver mai sentito parlare di noi ad acquistare la nostra offerta. Le relazioni sono i percorsi che i nostri clienti seguono dopo aver acquistato la nostra offerta. La crescita è ciò che accade quando allineiamo l’offerta al raggiungimento del nostro obiettivo.
Spiegandolo alla Thinking In Systems, questi tre sono i nostri flussi.
Gli elenchi sono i nodi del tuo business model che richiedono un processo di elaborazione. La chiave con gli elenchi è la moderazione: bisogna utilizzarli solo quando vale la pena sacrificare la chiarezza visiva del modello per acquisire informazioni di maggiore dettaglio.

I 5 passaggi

1. Gettare le basi usando i mattoncini: Cliente a sinistra, Offerta al centro e Obiettivo a destra.
2. Individuare i cicli nel mezzo. I canali collegano il cliente alla nostra offerta. Le relazioni guidano il modo in cui il cliente si muove tra gli elementi che compongono la nostra offerta. La crescita collega l’offerta al nostro obiettivo.
3. Approfondire i nodi chiave mediante elenchi. Questi sono i punti del modello in cui chi lo guarda potrebbe fermarsi e chiedere: cosa sta succedendo qui? In alcuni casi un elenco potrebbe, in realtà, rappresentare un altro ciclo sotto mentite spoglie. Per capire se è così, bisogna identificare le eventuali interdipendenze tra i punti dell’elenco.
4. Guardare la mappa. I tre passaggi precedenti costituiscono, insieme, un semplice framework per costruire lo scheletro della mappa del nostro business model. Analizzando questa mappa e cercandone punti deboli, aspetti poco chiari o nuove opportunità, possiamo perfezionare il modello fino a quando non riuscirà a trasmettere efficacemente l’anima del nostro business.
5. Potremmo renderci conto di beneficiare di diversi cicli di ritorno che rafforzano la nostra offerta. In tal caso, possiamo aggiungere al modello altri loop oltre ai tre principali. Lo scopo è sempre quello di ridurre la nostra azienda alle sue componenti principali, per mostrare come tali componenti si collegano nel tempo.

Per riassumere

Possiamo chiamare questo approccio Business Model Mapping o BMM. Si tratta di una metodologia che semplifica i sistemi complessi che esistono tra pensiero sistemico, business modeling, strategia convenzionale e linguaggio visivo.
Possiamo utilizzarlo quando cerchiamo di capire le implicazioni delle nuove tecnologie, di innovare all’interno di un’organizzazione esistente o di pianificare una nuova impresa.
In questo articolo ci sono diverse opere che possono influenzare positivamente i modi di pensare. Sono solo una parte degli autori con cui abbiamo un debito nella società (non possiamo non includere anche Steve Blank, Geoffrey Moore, Frederic Laloux, Eric Von Hippel, Clayton Christensen e Fred Kofman).
Un altro autore che vale la pena citare è Antony Upward autore del Flourishing Business Canvas, grazie a lui inizierai a pensare ai fattori esterni nel business modeling e al modo in cui questi modelli possono essere riformulati per arrivare a costituire elementi di vantaggio strategico.

Credit: Andrew James Walls

Fonte: medium.com