Un framework per condurre l’innovazione in azienda
Quanto ci piace la parola “innovazione”? A me, a noi di Seedble, piace molto. Noi seminiamo innovazione.
Ma sappiamo veramente cosa significhi innovazione e cosa si intenda con “fare innovazione”? Sul significato di “innovazione” rimando al vecchio e caro Zanichelli (o qualsiasi altra fonte attendibile), mentre vorrei soffermarmi sul concetto “fare innovazione“. Partiamo dal presupposto che non esiste una ricetta precisa per avviare un percorso di innovazione sostenibile e ripetibile. Ogni organizzazione dovrebbe trovare la propria strada per perseguire l’innovazione.
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Il modo di pensare del management contemporaneo riconosce – o almeno dovrebbe riconoscere – che l’idea di stabilire un vantaggio competitivo di lungo periodo è impossibile (per saperne di più bussare al citofono di Kodak, Nokia, Blockbuster, Blackberry solo per fare alcuni nomi).
In un momento storico caratterizzato da repentini cambiamenti, le organizzazioni di media e grande dimensione – soprattutto le corporate direi – sono alla ricerca della loro identità per passare al prossimo stadio evolutivo: poter contare su iniziative che facilitano la contaminazione di idee e lo sviluppo di progetti innovativi rappresenta una “bella boccata d’ossigeno”. Soprattutto se, guardandosi intorno, ci si rende conto di come un numero sempre crescente di startup sta rosicchiando quote di mercato, imponendosi con schemi e approcci snelli. Lean per usare la terminologia appropriata.
Le corporate non sono startup, lo sono state. Hanno anni di storia, tradizione, processi, linguaggi, metodi, tecniche consolidate. Sono spesso intrappolate in schemi mentali e strutture inappropriate agli attuali contesti. È come crescere e indossare sempre la stessa taglia di vestiti per intenderci. Ma, a differenza delle startup, spesso hanno mezzi, risorse, disponibilità economiche per l’execution, ciò che spesso manca alle startup per attuare l’innovazione.
Dunque, come far in modo che una corporate possa sfruttare tutto il suo potenziale e perseguire l’innovazione proprio come una startup?
Il quesito ha interessato diversi studiosi, esperti e uomini di azienda soprattutto negli ultimi 5 anni. Quando si parla di innovazione in azienda, si parla inevitabilmente di cambiamento culturale (cultural shift) dell’intera organizzazione. Vengono messi in discussione il modo di pensare, agire, lavorare, collaborare a favore di nuove soluzioni in grado di apportare miglioramenti all’attuale situazione, allinearsi alle esigenze di mercato, essere reattivi ai cambiamenti, e via dicendo. Pertanto l’innovazione si ripercuote nei processi, nei prodotti, nelle tecnologie e interessa tanto la dinamiche interne, quanto quelle esterne. Adesso siamo proiettati verso modelli di Open Innovation (leggi questo articolo per approfondire).
Prima di lanciare, ad esempio, un laboratorio dedicato all’innovazione, le organizzazioni dovrebbero quantomeno tenere in considerazione alcuni fattori chiave che abilitano lo sviluppo di idee e progetti innovativi. Come ad esempio, la customer experience e la fedeltà dei propri consumatori, il turnover dei dipendenti e il loro commitment alla mission aziendale, la tolleranza al rischio dell’organizzazione, gli obiettivi target di crescita, il budget per gli investimenti e, soprattutto, una cultura manageriale aperta e proattiva. Ma, anche se si dispone di un discreto budget per l’innovazione, il problema più complesso non è quanto investire, ma dove e come investire. In altre parole, da dove incomincio?
Innovation Thesis
Secondo Tendayi Viki, autore di “The Corporate Startup” e consulente Lean Innovation, sostiene – e condivido in pieno – che l’innovazione deve essere parte delle strategie aziendali e non può essere relegata al vecchio dipartimento di Ricerca e Sviluppo (R&S) oppure a un team isolato e nascosto negli scantinati dell’azienda. L’innovazione deve respirarsi lungo i corridoi, all’interno degli spazi di lavoro, ovunque possa esser percepito dalle persone. Affinchè ciò avvenga è necessario definire una vision del futuro dell’organizzazione e gli obiettivi strategici di innovazione. Viki suggerisce di definire una Innovation thesis che illustri i confini di azione dei progetti innovativi entro cui l’azienda si deve muovere per investire.
Innovation Portfolio
Altro elemento da considerare è la creazione di un portfolio dei progetti innovativi seguiti, in maniera tale che possano impattare indistintamente su tre aree differenti dell’azienda:
- Attività core;
- Attività considerate parallele al core business;
- Attività trasformazionali, ossia disruptive, che proiettano l’azienda verso nuovi mercati emergenti. Tali progetti devono, inoltre, essere mappati in base alle varie fasi di avanzamento dell’innovazione (avvio, sviluppo, lancio).
Innovation Framework
Il coordinamento di un laboratorio dedicato all’innovazione richiede un framework in grado di identificare i progetti fattibili, testarli e concretizzarli. Brock Kolls, Innovation leader Coca Cola e Chief Open Innovator Atlanta’s Techsquare Labs, condivide spesso un framework basato su tre fasi: Esplorazione, Pilota, Commercializzazione. Intuibili, ma vediamole.
Esplorazione. La fase di esplorazione dell’innovazione riguarda la generazione, ridefinizione e analisi della fattibilità di un’idea. Bisogna, in altri termini, canalizzare il quantitativo di idee prodotte e fare in modo che i gestori del laboratorio di innovazione possano allinearle alla vision del futuro dell’organizzazione e incontrare il favorevole supporto del top management o stakeholder. Possono esser dunque organizzati workshop, focus group, survey nelle intranet o piattaforme di social collaboration aziendali, hackaton, per creare un ambiente che accolga l’innovazione e che sensibilizzi la popolazione aziendale ad innovare. Kolls suggerisce di introdurre meccanismi di rapida validazione delle idee con l’obiettivo di inculcare una disciplina propensa a “uccidere facilmente le idee” (kill idea quickly) per non affezionarsi e portare avanti solo quelle che realmente contano per l’organizzazione.
Pilota. Mentre la fase di esplorazione si concentra sul definire se e quali idee veramente valgono, la fase pilota richiede lo sviluppo di un prodotto o servizio più completo e funzionale, con il fine di testarlo insieme ai reali beneficiari dell’innovazione (clienti o dipendenti a seconda se l’innovazione è destinata all’ambiente esterno o interno). È qui che gli innovatori possono fare la differenza, perchè sperimentano e perfezionano le soluzioni in termini di user experience, funzionalità ed eventuali modelli di monetizzazione qualora l’innovazione venga immessa nel mercato. In questa fase è importante monitorare metriche e progressi per assicurarsi il corretto sviluppo dell’innovazione. Viki suggerisce tre differenti KPI (Reporting, Governance, Global). Per approfondire clicca qui.
Commercializzazione. Quando l’innovazione è pronta per la commercializzazione significa che ha raggiunto un livello di sviluppo tale per cui può essere diffusa all’interno dell’organizzazione (es: miglioramento dei processi interni) o all’esterno (es: diversificazione dell’offerta di business o ingresso in nuovi mercati). Krolls evidenzia come non sempre tutti i progetti sviluppati nella fase pilota vedano la luce. Spesso se il percorso di sviluppo dell’innovazione non è adeguatamente reattivo alle evoluzioni di mercato, si rischia di commercializzare un prodotto/servizio non in linea con le esigenze attuali.
Il framework rappresentato segue i canoni tradizionali dello sviluppo delle innovazioni. Ciò che differenzia tale approccio dal classico è la naturalezza con cui l’innovazione “fluttua” all’interno dell’organizzazione seguendo un semplice schema, snello, aperto, fondato sulla trasparenza e sulla condivisione della conoscenza. L’innovazione, però, deve essere diffusa. Pertanto è importante creare un piano di comunicazione a supporto della visione del futuro dell’azienda e sensibilizzare la popolazione aziendale ad innovare. Dunque, prima di lavorare a un modello di Open Innovation, ti suggerisco di lavorare al cultural shift, attraverso la formazione del management per ispirarlo e prepararlo alla vera innovazione, farlo uscire dai contesti aziendali e dai classici schemi mentali.
Il pericolo più grande nei momenti di turbolenza non è la turbolenza in sè, ma è affrontarla con le logiche del passato – Peter Drucker
Un framework per condurre l’innovazione in azienda
