Crisi della gerarchia e crescita del self management: le nuove sfide delle aziende del futuro

Il modello gerarchico funzionale, comunemente chiamato “la piramide” del potere aziendale, è in crisi, a favore di una crescita del self management? Se nella società siamo abituati a pensare in chiave democratica e associativa, a ragionare in termini di consenso e mediazione, a valorizzare la libertà e l’affermazione individuale entro i limiti e le necessità del contesto collettivo, in azienda tutto questo sembra non esistere. 

Siamo inconsciamente portati a considerare l’azienda come un contesto naturalmente gerarchico, non democratico, dove vi è chi comanda e decide da un lato, e chi esegue dall’altro, a volte persino invitato a “fare e non pensare”. 

La piramide è una metafora chiara e potente di questa dinamica che divide tra primi e ultimi, tanto che ci si accorge di come sia scolpita nelle nostre menti di lavoratori, da come condiziona il concetto di carriera, apparentemente solo verticale e legata al concetto di “scalata” e di realizzazione lavorativa. Quindi non quanto sono bravo o quanto impatto porto, ma quante persone coordino, dipendono da me o ancora quale potere di condizionamento ho sugli altri perché “le cose devono passare da me”.

C’è un problema: questo modello è in crisi. Vecchio di centinaia di anni, è destinato a sgretolarsi.

La crisi della gerarchia, causa di cambi generazionali e rivalutazione della persona

La complessità del mondo esterno e la velocità del cambiamento continuo del business non tollerano più organizzazioni che tra livelli, silos e rigidità politiche di ogni tipo sono inevitabilmente lente, burocratiche (la burocrazia è un tratto costitutivo di questa struttura votata al controllo e alla messa in sicurezza, per quanto la si possa digitalizzare e snellire) e più concentrate sulle esigenze politiche interne che su quelle esterne del cliente.

Inoltre, questo modello non risponde più alle necessità di crescita e realizzazione delle persone. La carriera verticale è un miraggio e una frustrazione per molti, pur essendo preparati a fare lavori intellettualmente evoluti, in uno scenario di lavoratori altamente formati e votati al lavoro della conoscenza.

Per altri quel tipo di carriera, invece, non è più utile, a causa dei cambiamenti generazionali e della rivalutazione dell’essere umano nella sua interezza: in equilibrio vita-lavoro, con passioni extra lavorative, affetti da non sacrificare, tempo libero da difendere, creatività e proattività da esprimere inevitabilmente altrove, magari lasciando l’azienda per la libera professione o l’imprenditoria.

C’è vita oltre la gerarchia tradizionale?

L’idea diffusa che l’azienda tradizionale possa diventare del tutto o parzialmente piatta, senza rinunciare ai suoi meccanismi di fondo è probabilmente utopica e fuorviante: avere pochi livelli e manager in un’azienda grande e fortemente top-down significa creare colli di bottiglia e rallentamenti ancora più rilevanti. 

C’è bisogno di ridistribuire più radicalmente il potere tra le persone, abilitandole realmente a fare a meno dell’approvazione del capo, per essere finalmente autonome e capaci di portare un impatto diretto su colleghi e clienti.

In tal senso, altri mondi sono possibili e alcuni trend emergono all’orizzonte delle trasformazioni organizzative: dall’agile in varie forme, alla ricomposizione dell’azienda in “micro-enterprise” interdipendenti o network di team fortemente autonomi.

Sta crescendo in particolare l’attenzione per un approccio: la riduzione o eliminazione della gerarchia tradizionale per far spazio a logiche di self management. 

L’azienda del futuro ha bisogno delle logiche di self management

Secondo la filosofia del self management, il potere non dipende più da meccanismi di comando e controllo, ma è distribuito tra le persone, libere di operare secondo le loro migliori capacità e istinti.

L’organizzazione permette alle persone di muoversi ed agire nel contesto generale con meno vincoli possibili, senza necessità di un capo a cui rispondere, ma guidate dallo scopo di fondo dell’azienda e da quello specifico correlato alla molteplicità dei ruoli che possono ricoprire di volta in volta. Ruoli che, tipicamente, vengono raggruppati nella dimensione ancora una volta di team, spesso detti “cerchi” non molto numerosi. Ruoli che cambiano nel tempo, e che ogni persona può contribuire a ridisegnare, secondo quella che viene chiamata “governance dinamica”.

I due modelli di riferimento sono holacracy e sociocracy. Entrambi abbracciano la trasparenza radicale delle informazioni, la chiarezza complessiva del contesto generale così come di ruoli ed aspettative reciproche, l’attitudine alla sperimentazione e ai metodi agili, l’adozione di specifici rituali codificati per gestire riunioni e processi decisionali, dando spazio a tutti ed evitando di dover generare per forza il consenso.

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L’uguaglianza dei pari e la responsabilizzazione delle persone vengono portate al massimo, permettendo ad ognuno di agire e di coordinarsi sulla base delle proprie “tensioni” e proseguire nel proprio operato, anche se “non siamo tutti d’accordo” e purché non si porti un danno all’organizzazione. 

In questi modelli non ci sono più posizioni accessibili solo a pochi e l’organizzazione cambia ogni volta che se ne sente la necessità. Il manager come figura sparisce, anche se emergono altre forme di leadership puramente abilitante: centrata sulla responsabilità di far sì che i propri colleghi abbiano tutto quello che serve per lavorare al meglio.

In sostanza, in un’azienda che abbraccia questo sistema operativo, le persone, dentro un quadro di regole condivise che hanno contribuito a determinare, possono prendere qualunque decisione e intraprendere qualsiasi azione ritengano necessaria per esprimere al meglio lo scopo del proprio ruolo, perseguire il fine dell’azienda e realizzare loro stesse.

Come governare questo cambiamento?

Parliamo di un cambiamento che sembra epocale ed è sicuramente vero se si vuole costruire un modello organizzativo “compiuto” in ogni sua parte come holacracy. 

Tuttavia, una trasformazione parziale, di processo e strumenti per gestire un team o area aziendale, così come di stile manageriale è possibile in ogni azienda, al fine di trasferire pezzi importanti di potere e capacità di impatto alle persone.

Di sicuro il processo di passaggio da organizzazione gerarchica a organizzazione “self managed” è impegnativo, non breve e in alcuni casi irto di ostacoli, ma si tratta di uno scenario da esplorare per le organizzazioni che vogliono acquisire il potenziale per reagire alla richiesta di flessibilità che il mondo del lavoro e il mercato chiedono, differenziandosi rispetto ai concorrenti.

Una sfida che HR, imprenditori, manager e business leader si troveranno sempre più costretti ad affrontare, nell’intento di ridare centralità alla persona in azienda e potenziare il business.