Come attivare la trasformazione aziendale
Il dibattito intorno al tema dei processi di trasformazione aziendale non è mai stato tanto acceso quanto negli ultimi mesi.
“L’espressione “trasformazione digitale” spesso evoca scetticismo. Nonostante se ne sia parlato per oltre 10 anni, le strategie di trasformazione digitale possono essere interpretate come vaghe e vengono facilmente fraintese. Tutti hanno un piano finché non vengono presi a pugni in faccia.”
Michael Walker, Responsabile Open Innovation Labs e servizi per la trasformazione, Red Hat.
Lo sconvolgimento causato dalla pandemia, lo sappiamo, ha ridefinito ogni aspetto dell’organizzazione sociale e innescato processi di trasformazione aziendale.
In particolare, le aziende hanno dovuto garantire la sopravvivenza del proprio business e, allo stesso tempo, farsi portavoce di un nuovo modello di impresa: flessibile, adattabile, smart.
Sia le piccole che le grandi realtà imprenditoriali si sono approcciate a nuovi sistemi di integrazione fluidi, ispirati al remote working, con un’attenzione sempre maggiore vewrso i temi del lavoro agile, delle nuove funzionalità del cloud ibrido (adottato come modello operativo per l’IT aziendale più bilanciato e funzionale) e della data accessibility.
“La pandemia di Covid è stata un enorme catalizzatore per i progetti di trasformazione. Quando è diventato impossibile interagire con i clienti in modo analogico, espandere i servizi digitali è diventato un imperativo.”
Michael Walker, Red Hat
Questi cambiamenti si stanno, oggi, consolidando in visioni e culture aziendali sempre più strutturate.
È proprio questo il quadro emerso dall’ultimo report realizzato dall’Harvard Business Review Analytic Services, che realizza ogni anno una survey per analizzare i nuovi trend in materia di business innovation all’interno delle aziende.
Più del 95% dei leader globali intervistati ha affermato che la trasformazione aziendale ha assunto maggiore importanza nell’ultimo anno, proprio in conseguenza della pandemia.
Il 58% dello stesso campione afferma, inoltre, che le strategie di trasformazione della propria organizzazione si sono rivelate più efficaci, in aumento del 20% rispetto al biennio precedente.
Alla base della trasformazione aziendale
Il percorso di innovazione aziendale non è mai univoco. Tuttavia, se è vero che ogni impresa deve individuare i singoli step fondamentali per una trasformazione aziendale di successo, è altrettanto vero che esistono principi applicativi e modelli che possono fare da comune denominatore nella definizione delle strategie di innovazione.
Possiamo individuare a tal proposito due livelli di azioni da tenere in considerazione come step primari, ovvero:
- Operativo (interno): l’insieme dei processi e dei cambiamenti che hanno un impatto diretto sui costi dell’azienda, dalle infrastrutture e tecnologie operative, all’organizzazione della rete vendita;
- Strategico (esterno): la sintesi delle soluzioni attuate, finalizzate ad avere un impatto diretto sul posizionamento competitivo dell’azienda, sia in termini di fatturato sia di spending review.
Individuati gli elementi che fanno da macro contesto, i fattori su cui è fondamentale lavorare sono tendenzialmente tre:
- People Value: mettere le risorse al centro della strategia, ingaggiando tutte le persone e rendendole sempre più autonome e skillate, pronte a reagire e prendere decisioni;
- Operation excellence: ridefinire i flussi operativi per ottimizzare ogni processo, mantenere il focus sul controllo di gestione, identificare gli strumenti che permetteranno all’azienda di intercettare rischi e criticità;
- Culture revolution: promuovere una nuova cultura dell’innovazione che supporti un radicale change management per ogni livello gerarchico nei singoli team.
Come sostiene l’autore e critico statunitense Timothy Clark, gran parte del know-how richiesto per l’innovazione viene dal fondo dell’organizzazione aziendale. Eppure, molti dipendenti non dirigenti considerano l’innovazione al di fuori dell’ambito del loro lavoro.
Scatenare l’innovazione dal basso è in gran parte una questione di neutralizzare questo effetto collaterale della gerarchia. L’obiettivo del cambiamento deve essere la creazione di nuove condizioni in cui la distanza di potere non limita il flusso di informazioni.
Timothy Clark, Harvard Business Magazine,2022
Il vero problema, quindi, è una sorta di pregiudizio dell’autorità, ovvero la tendenza a sopravvalutare le opinioni dall’alto della gerarchia e sottovalutare le altre opinioni.
People Value: il ruolo centrale delle risorse in azienda
Riconoscere il punto di vista dei dipendenti è fondamentale per riorganizzare tutti i processi produttivi alla base di una trasformazione aziendale di successo.
La prima grande innovazione, del resto, consiste proprio in questo: coinvolgere le persone in tutto il processo evolutivo, riconoscendo la necessità di sostenere il cambiamento a partire dai suoi protagonisti.
Qualsiasi strategia, infatti, diventa concreta nella misura in cui viene attuata da quel gruppo di persone che lo pensano, lo realizzano e lo vivono, definendo il percorso del cambiamento stesso.
“La trasformazione digitale rappresenta una messa in discussione radicale di come un’organizzazione usa la tecnologia, le persone e i processi per cambiare totalmente le prestazioni aziendali.“
George Westerman, Ricercatore del MIT
Il cambiamento del mindset di ogni team che compone l’azienda è il fattore chiave per la vera trasformazione, così come è altrettanto fondamentale coinvolgere efficacemente anche i propri stakeholder esterni per un quadro d’azione completo e mirato.
In entrambi i casi, un ruolo rilevante è giocato dai cosiddetti change agents, agenti di cambiamento, ovvero da quelle figure specifiche che ricoprono formalmente ruoli di rilievo strategico all’interno dell’organizzazione, chiamati in prima linea a guidare e supportare il cambiamento trainando risorse e team.
Ma quali sono, nello specifico, le vere figure che realizzano il cambiamento in azienda? Nella struttura di un organigramma ideale, ci si confronta con:
- CEO: al vertice della piramide gerarchica troviamo sicuramente il Chief Executive Officer, colui che è il leader dell’impresa, la figura che, all’atto pratico, si assume la responsabilità di definire la mission aziendale individuando strategia, obiettivi, strumenti, budget e struttura dei team;
- CIO: il ruolo del Chief Information Officer è probabilmente quello di maggiore interesse strategico in un’ottica di business transformation, in quanto colui che per la realizzazione degli obiettivi strategici di innovazione, dalla stesura dei singoli piani di sviluppo al coordinamento dei team (quando le aziende non hanno un CIO, potrebbero esserci più team, in vari dipartimenti, incaricati di sviluppare nuove iniziative, strategie e prodotti innovativi);
- CDO: tra le figure professionali più recenti, il Chief Digital Officer, o Chief Digital Information Officer, è il responsabile operativo per la gestione e riorganizzazione di tutti i processi digitali, con un campo d’azione molto ampio che va dalla comunicazione all’ICT, dal project management al customer service;
- Recruiter: nonostante il processo di innovazione riguardi la realtà delle imprese internazionali da ormai diversi anni, sono ancora tante le difficoltà riscontrate nell’attuare modelli organizzativi funzionali a mettere in comunicazione tutti i reparti dell’azienda stessa. In quest’ottica, chiaramente, deve essere orientato anche il ruolo stesso dei recruiter e degli head hunter, in quanto sono i primi a fare da filtro nella ricerca delle figure professionali che guidano l’innovazione.
Operation Excellence: puntare alla competitività per essere vincenti
Al fine di identificare gli elementi necessari e distintivi di una nuova cultura dell’innovazione aziendale, Porsche Consulting ha sviluppato un framework in sette punti mirato proprio a individuare gli asset strategici di questo processo, per ottenere un’organizzazione ad alta performance, che metta al centro le risorse aziendali.
Li abbiamo sintetizzati in tre aspetti principali.
Way of working
Ispirarsi a una nuova filosofia manageriale di base, che punta a ridefinire i singoli framework operativi tenendo sempre come comune denominatore due aspetti chiave: il benessere del team, con soluzioni in grado di facilitare e migliorare il lavoro delle risorse, e il focus sui risultati, per ottenere performance di alto livello.
Il raggiungimento di questi due obiettivi, è evidente, deve avvenire in maniera consequenziale: al risultato finale si arriva prima guidando i collaboratori nel percorso di trasformazione, incoraggiandoli e fornendogli gli strumenti per esprimersi e, in un secondo momento, adattando l’organizzazione ai nuovi approcci innovativi e ai nuovi trend.
Mindset Revolution
Promuovere un nuovo stile di leadership che favorisca lo sperimentalismo e l’inclusività, rendendo i processi burocratici interni meno rigidi e verticali, a favore di un approccio più dinamico, veloce e partecipativo e accessibile anche in termini di data accessibility.
La rivoluzione, però, non è sempre necessariamente distruttiva. Al contrario, la parola chiave è gradualità.
“Alcune aziende hanno risposto con successo alla sfida digitale apportando modifiche sostanziali ai processi di produzione, ai canali di distribuzione o ai modelli di business, ma molte altre se la sono cavata ugualmente bene utilizzando un approccio più incrementale che lascia sostanzialmente invariata la proposta di valore fondamentale e la catena di approvvigionamento”.
Nathan Furr, Andrew Shipilov | Harvard Business Review, luglio 2019
Engagement
Sostenere il coinvolgimento attivo e continuo dei collaboratori, adottando una prospettiva orientata alla soddisfazione delle singole risorse.
Il cambiamento, infatti, non sempre viene accolto in maniera positiva, ma anzi, spesso viene subito in maniera negativa, perché imposto.
Incoraggiare la partecipazione e il confronto interno è fondamentale sia per promuovere una nuova identità aziendale sia per convincere chi è scettico a cambiare idea.
Tantissime ricerche, negli ultimi anni hanno evidenziato il ruolo svolto dalle attitudini e cognizioni individuali e di gruppo come elemento chiave di successo nel processo di cambiamento organizzativo grazie anche all’acquisizione di nuove skill.
“A prescindere dalle spinte che avviano questo processo, il cambiamento organizzativo si caratterizza in maniera differente a seconda delle modalità con le quali si manifesta. Esso si configura come accidentale ed incrementale, quando avviene spontaneamente ed in modo del tutto casuale, oppure come pianificato e radicale, se invece rappresenta il risultato dello sforzo deliberato di mutare l’organizzazione da uno stato attuale ad uno stato ideale.”
Karl E. Weick,Robert E. Quinn.
Trasformazione aziendale: perché parliamo di Change Management
Esistono due dimensioni del change management: la transizione e il cambiamento.
Secondo un’interessante ricerca condotta da Smart Insights, per le aziende che provano a mettere in atto un percorso di innovazione, la principale barriera alla trasformazione digitale (il 33%) è di natura interna, ovvero legata proprio a blocchi culturali aziendali, mentre solo il 14% si riferisce a limiti economici.
Secondo questa fotografia, la maggior parte delle imprese, infatti, si trova in uno stato di impasse strutturale a causa di un immobilismo delle persone, dei processi e del contesto culturale aziendale.
Pulse Learning ha individuato sei passaggi chiave per una gestione efficace del cambiamento organizzativo:
- Definire chiaramente il cambiamento e allinearlo agli obiettivi di business: perché è necessario il cambiamento? Che cosa va cambiato?
Potrebbe sembrare ovvio, ma in molte organizzazioni manca una revisione critica rispetto agli obiettivi organizzativi tale da assicurarsi che il cambiamento vada nella giusta direzione.
Questo passaggio è fondamentale nel quantificare l’investimento per il cambiamento e l’effort che ne deriva.
- Definire rischi e impatti: una volta individuati gli obiettivi, bisogna analizzare l’impatto del cambiamento su ciascuna business unit: come attuare tutte le modifiche? Con quali impatti? Chi influenzerà maggiormente il cambiamento?
- Sviluppare un piano di comunicazione interno: tutti i dipendenti devono essere coinvolti nel percorso di cambiamento, ma non tutti devono essere informati nello stesso modo. I team devono essere informati in maniera modulare incrementale, ricorrendo a tempi e mezzi di comunicazione specifici per tipologia di messaggio e feedback previsto.
- Formare le risorse: guidare il cambiamento attraverso l’acquisizione di nuove skill grazie a percorsi di formazione strutturati e continua per abilitare le risorse a operare in modo efficiente mentre il cambiamento viene implementato di un nuovo modello di apprendimento interno fatto di tutoring e team empowering.
- Implementare una struttura di supporto: come dicevamo, il cambiamento a volte può essere subito o non completamente accolto.
Per questo, è fondamentale aiutare i dipendenti ad adattarsi ai singoli cambiamenti nel modo in cui viene svolto un ruolo intervenendo, con approcci specifici, dove c’è maggiore bisogno di supporto e servizi consulenziali.
- Misurare i risultati della trasformazione aziendale: il cambiamento ha aiutato a raggiungere gli obiettivi aziendali? Il processo di gestione del cambiamento ha avuto successo? Cosa si sarebbe potuto fare diversamente?
In ogni piano di innovazione e trasformazione aziendale, lo spazio per l’analisi e la gestione dei feedback deve essere strutturato in maniera efficace per misurare l’impatto aziendale dei cambiamenti ed essere pronti a cogliere le nuove opportunità.
Trasformazione aziendale: come abbattere le barriere del cambiamento
Chiudiamo questa schematica rassegna sui principali step e strumenti per una trasformazione aziendale di successo con l’interessante punto di vista del ricercatore danese Torben Rick.
In uno dei suoi contributi, l’autore riprende la citazione del giornalista francese Jean-Baptiste Alphonse Karr per esprimere un concetto davvero attuale:
“Il risultato è quasi sempre lo stesso: più le cose cambiano, più rimangono le stesse, perché oltre il 70% delle iniziative di cambiamento fallisce.”
Torben Rick, 2017
Secondo Rick, le aziende odierne non sono state strutturate per cambiare in modo proattivo e profondo, ma sono state costruite per disciplina ed efficienza, imposte attraverso la gerarchia e la routine.
La conseguenza più evidente di questo status così consolidato è la discrepanza tra il ritmo del cambiamento nell’ambiente esterno e il trend di evoluzione più rapido possibile nella maggior parte delle organizzazioni.
Abbattere le barriere al cambiamento è la vera sfida dell’innovazione aziendale, perché il concetto di gestione del cambiamento, oggi, non coincide solo con un insieme di miglioramenti, ma è il presupposto che condiziona ogni ambiente del contesto aziendale.
Come attivare la trasformazione aziendale