New Ways of Working

Agile HR: rendere realmente agili le aziende nel new normal

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Perché l’Agile dovrebbe interessare HR e dirigenti d’azienda? Perché l'agile HR è il coraggio di partire dai problemi reali delle persone.

Agile” è la parola del momento nel mondo HR e non solo. Attenzione: non ci riferiamo al concetto di lavoro agile inteso come smart working all’italiana (che poi è remote working o telelavoro, nella maggior parte dei casi). La stessa terminologia giuridica su questo punto crea molta confusione.

Parliamo di quello che si pronuncia “Agiail”.

Facciamo riferimento ai nuovi approcci al lavoro che sono nati e cresciuti nell’ambito del “coding”, tra i developers e diversi anni fa a partire dal Manifesto dello sviluppo agile del software.

Una filosofia, prima che una serie di strumenti, basata su centralità della persona, il cambiamento continuo visto in chiave positiva, la tensione costante alla generazione di valore tramite la sperimentazione e la vicinanza al cliente finale.

Finalmente, a distanza di oltre 20 anni, questa filosofia di lavoro e le sue metodologie arrivano anche alle aziende e alle funzioni aziendali, teoricamente più lontane dal digitale.

Questo sta avvenendo perché si è capito che l’agilità non è uno stile di vita ribelle da ingegneri alternativi che passano il proprio tempo solo davanti al pc, ma qualcosa che rimanda all’aggregazione tra persone, alla costruzione di team di lavoro e al coordinamento di qualsiasi progetto potenziale, in particolare se innovativo (letteralmente, cioè volto a creare qualcosa che ancora non c’è).

Cerchiamo di rispondere alle domande più frequenti su questo tema.

Perché l’Agile dovrebbe interessare all’HR e ai dirigenti d’azienda?

Perché in un mondo sempre più complesso che non fa che sorprenderci e scombinare le carte in tavola ci servono nuovi strumenti e approcci alla realtà a partire da un nuovo mindset. L’unica certezza è che quello che ha funzionato fino ad oggi, ora non funziona più in tutto o in parte. Serve un cambio di passo per rimanere competitivi e non esistono certezze.

Servono approcci più orientati alla sperimentazione che alla pianificazione, più volti all’errore e alla scoperta che al “tenere tutto sotto controllo”. Serve trovare la propria strada nell’incertezza e nella crisi, situazioni che spesso aprono nuovi spazi per evolvere e ripensare sé stessi.

Il “new normal” o “next normal”, come dice Rosario Sica nel suo “People Caring”, tanto attesi e che tanto si fanno attendere, serve la capacità di rifondare il nostro modo di lavorare e le nostre aziende, magari per non farci trovare di nuovo impreparati al prossimo evento simil-pandemico.

Quale approccio seguire allora, se non questo?

L’agile ci porta in un nuovo scenario, dove potremo essere esploratori ed innovatori, più produttivi ma anche rapidi nel reagire agli stimoli esterni e capaci di ri-orientare continuamente l’azione delle persone: mettendo il valore dell’utente finale al centro, rilasciando questo valore in “iterazioni” (cicli) successivi, testando ed ottimizzando le nostre idee anche se (proprio perché) imperfette. In altre parole, imparando e disimparando tutti i giorni grazie ai nostri successi e fallimenti.

In cosa consiste realmente l’Agile HR?

Difficile rispondere a questa domanda in modo univoco. L’Agile HR è un mindset dai contorni sfumati. Non si tratta di un metodo preciso o di una cassetta degli attrezzi predefinita: si tratta di un mondo vasto e di un cambiamento di approccio necessario al nostro modo di essere HR.

Il principio fondamentale è la centralità della persona, dell’utente e non più solo dell’organizzazione nel suo complesso e della visione della sua dirigenza, troppo spesso ancora legata ad approcci totalmente top-down.

L’agilità nell’HR è il coraggio di uscire dagli approcci tradizionali come funzione risorse umane per aprirsi ai nuovi orizzonti e ricostruire pratiche e processi di lavoro a partire dai problemi reali delle persone, dai loro bisogni e da una rinnovata attenzione per gli effetti reali delle strategie sull’”experience” delle persone.

Detto questo, essere agile significa essere in grado di pensare e lavorare come funzione HR in modo agile e riuscire a promuovere questa mentalità e il cambiamento agile in azienda.

Perché l’agile può favorire il benessere delle persone?

L’agile rende in grado i team di lavoro di essere più autonomi, flessibili, in grado di gestire il cambiamento frequente delle proprie priorità, di scartare e ripensare spesso il contenuto del lavoro che stanno gestendo e molto altro ancora.

Agile significa capacità di collaborare in modo interfunzionale più facilmente, capitalizzare competenze eterogenee, ridurre passaggi approvativi, concentrarsi con profondità sul problema da risolvere, essere più creativi rimanendo concreti, non aver paura di sbagliare e imparare continuamente dalla propria esperienza.

Parliamo di capacità e valori che richiedono alle persone di responsabilizzarsi e sfidarsi, trasformandosi in soggetti attivi del business. Cosa non facile ed immediata, ma sicuramente di grande effetto sulla loro soddisfazione, il senso di realizzazione nel lavoro e la crescita professionale, a cui tutti noi tendiamo naturalmente.

Come promuovere l’agile in azienda?

Introdurre l’agile in azienda significa testarlo, sperimentarlo. Non c’è tematica migliore di questa per fare un esperimento!

I principi da seguire sono i seguenti:

Approfondire il tema grazie ai principali testi esistenti in materia: qui trovate una serie di consigli.

Sperimentare su sé stessi: iniziare dal testare piccoli strumenti, rituali e pratiche nel nostro lavoro quotidiano, nel nostro team di appartenenza. Non è necessario stravolgere tutto dall’oggi al domani.

Individuare una sfida dentro la nostra azienda: quando ci sentiamo pronti ad allargare il raggio della nostra azione, partiamo da un tema innovativo e “caldo” in azienda, ma anche non troppo rischioso (tendenzialmente safe) da cui partire per approcciare l’agile e misurarne gli effetti. In tal senso, meglio incentrarsi su un progetto di costruzione di qualcosa di nuovo, piuttosto che forzare il cambiamento operativo in un ambito considerato come consolidato da molto. Elimineremo un po’ di resistenze naturali di partenza.

Fornire conoscenza e strumenti: selezioniamo bene chi coinvolgere e formiamo queste persone, sperando che possano essere i primi (dopo di noi) ambassador di questo approccio per gli altri che verranno. Teoria, strumenti pratici e sperimentazione sul campo, grazie al supporto di un coach esterno affidabile, sono gli ingredienti di una ricetta di successo.

Darsi il tempo: lavoriamo ed “insistiamo” su questo cambiamento per alcuni mesi, senza fretta di allargare ulteriormente l’ambito di sperimentazione. Dovremo perseverare per far attecchire una nuova mentalità e nuove pratiche, prima che diventino abitudini. Le cose probabilmente sembreranno peggiorare, prima di migliorare: è perfettamente normale.

Imparare e capitalizzare: dopo questo periodo di pilot, avremo scoperto cosa sembra funzionare nel nostro contesto, che è diverso da ogni altro, e potremo procedere includendo sempre più persone e team (capendo dove è opportuno farlo: non è né necessario né sensato che tutti lavorino in agile in azienda).

Leggi anche questo mio articolo sugli OKR: obiettivi chiave per raggiungere le performance aziendali

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