Lo Storytelling Aziendale: creare il nuovo o consolidare il già esistente?

“The moment you launch a website, you are a publisher. The moment you begin a blog, send an email, participate in social media, build a widget, even show up in search engine results… you are a publisher” – Kristina Halvorson, “Content Strategy for the Web”, 2010

Se ci pensiamo un momento, parole tecniche quali AI, Data Management, Big Data e Digitalizzazione, sono già state acquisite a nostra insaputa dal nostro linguaggio lavorativo quotidiano. Stranamente, in questo contesto storico dove le decisioni aziendali vengono, sempre più spesso, prese sulla base di dati prodotti dai sistemi informativi aziendali, social media, blog e media tradizionali, parlare di sentimenti sembra non essere al passo con i tempi. Nonostante ciò, lo storytelling, che riguarda lo sviluppo di format narrativi memorabili e credibili per la comunicazione aziendale, ha più che mai un grande valore.
Avendo i consumatori una molteplicità di media così elevata a disposizione, si ritorna oggi al valore del racconto semplice, ma coinvolgente come modalità di creazione di contenuti memorabili. Infatti, per funzionare, il racconto deve riguardare una combinazione di personaggi, azioni e situazioni verosimili e che lasciano il segno, in modo tale che il messaggio sia ricordato a lungo. Questo non sempre occorre nella comunicazione sia online che offline.
Lo storytelling non è necessariamente rilevante per via dell’accuratezza dell’informazione rappresentata (l’accuratezza non fa necessariamente parte degli obiettivi dello storytelling), ma per la forza dei sentimenti (o affect) generati nel pubblico, come risultato della diffusione di racconti coinvolgenti. Infatti, lo storytelling viene spesso strutturato intorno alle narrazioni di cui le aziende vanno fiere; racconti in cui i lavoratori si identificano (le storie a cui si sono più affezionati), o a racconti sviluppati dal management per plasmare una visione aziendale di futuro.
L’utilizzo dello storytelling dunque è variegato, può far riferimento a racconti relativi alle modalità di utilizzo di un prodotto, alle vicende del personale aziendale con eccezionali meriti, o a racconti in generale.
Le due grandi categorie in cui si suddividono tali racconti, sono:

• Racconti espressivi che riguardano un approfondimento di una tematica aziendale (utilizzo di un prodotto o servizio attraverso un esempio reale) o anche diversi scenari di attuazione (diversa gestione di alcuni processi rappresentati da qualche caso reale). Ad esempio: alla forza vendita viene illustrato come meglio presentare il prodotto in un contesto commerciale, in base a casi reali di clienti veri che hanno acquistato già il prodotto.

• Racconti prescrittivi che fanno riferimento ad “interazioni complesse” o “utilizzi alternativi” di risorse organizzative. In tal caso lo storytelling ha un carattere contrario ai fatti, la narrativa è già focalizzata sul comunicare possibili mondi alternativi, nuovi scenari tecnologici, strategici, ed organizzativi ancora non presenti. Spesso questa modalità viene applicata ai processi di cambiamento organizzativo profondi, come autori quali Kotter o Quinn, suggeriscono di fare.

Il 12 settembre 1962, il Presidente Americano fece un famoso discorso alla Rice University, annunciando semplicemente: “Abbiamo deciso di andare sulla luna“. In un discorso memorabile, tracciò le direttive del programma spaziale per i prossimi 10 anni ed il raggiungimento della Luna da parte di un gruppo di astronauti.
Il discorso ancorò gli obiettivi futuri, ai risultati raggiunti dall’uomo (scoperta dell’elettricità e della gravità) e dagli Stati Uniti, per quanto riguardava all’epoca il lancio di 40 satelliti targati USA nello spazio nei 19 mesi precedenti o il lancio della sonda Mariner verso Venere tra gli altri risultati ottenuti. Questo per indicare come sia stato fattibile per gli Stati Uniti, recuperare una posizione di vantaggio ancora una volta, rispetto all’avanguardia raggiunta dall’URSS con il lancio del primo uomo nello spazio, Yuri Gagarin il 12 aprile 1962.

 

Dunque, quali sono gli elementi fondamentali dello storytelling aziendale?

Lo storytelling può essere efficace nella misura in cui i vari elementi vengono diretti verso un obiettivo comune. Tali elementi sono cinque.

1. Prospettiva: fa riferimento al collegamento tra il racconto e gli obiettivi aziendali o anche, tra il racconto e le aspettative del pubblico. L’autore deve decidere il suo punto di vista (prima o modalità confessionale, terza persona o modalità realista e ultimo, impressionista, descrizione insieme ad una storia molto convincente);
2. Personaggi: la scelta e caratterizzazione dei personaggi dà specificità e profondità al racconto;
3. Contesto: storico o geografico, il che risalta il carattere emotivo del racconto nella misura in cui i legami del contesto scelto e quelli attuali, siano evidenti al pubblico;
4. Linguaggio: fa riferimento allo stile della narrazione e di come si pone l’autore rispetto al suo pubblico, formale piuttosto che informale, etc.
5. Immagini: sono figure scelte che hanno valenza visiva, emotiva o sensoriale, in modo tale da lasciare un ricordo nel pubblico.

Caso storytelling aziendale – Bayer Speciality Medicine, Australia 

Modello a 5 atti (Arco Drammatico di Freytag)

• Atto I: Inizio (Exposition)

Per il nostro racconto usiamo l’arco drammatico di Freytag come modello di racconto. La storia parte dall’esperienza personale. Tutti i fatti rilevanti vengono raccontati in modo tale da esemplificare come, un’azienda di successo, può consolidare la sua posizione di mercato tramite lo storytelling.
Qualche anno fa, la Dottoressa Caroline Reichard leader del team commerciale Ylea, prodotto oftalmologico innovativo della Bayer Speciality Medicine, ci visitò dall’Australia. Il gruppo era responsabile del successo del lancio australiano di un prodotto oftalmologico innovativo. Di fronte ad un obiettivo di 30.000 unità, il team australiano ha raggiunto le 104.000 unità vendute, e quindi vinto un viaggio premio in Italia (miglior lancio australiano della storia della Bayer).

• Atto II: Contesto (Rising action)

La dottoressa Reichard voleva che le organizzassi una giornata di corsi speciali. Il team di 15 persone era composto da venditori, gente di marketing e del Dipartimento di Relazione con il paziente. Erano tutte persone con esperienza pluriennale, la maggior parte di loro con titoli di Master in discipline scientifiche ed alcuni di loro anche con titoli MBA.
Il loro obiettivo formativo consisteva nel poter migliorare il livello di servizio attuale del team, per poter raccontare il loro approccio in maniera più efficace e capire come poter migliorare il livello di servizio, che era già molto buono ed apprezzato dai clienti (medici oftalmologi, specialisti di retina, e chirurghi oculisti)
Quali corsi far fare ad un gruppo di persone praticamente con obiettivi stellari?
Doveva essere qualcosa che aveva a che fare con il vendere, ma nessun corso o insegnamento sulle vendite avrebbe portato loro valore aggiunto.

• Atto III: Eroe (Climax)

Scelsi allora di “insegnare storytelling” a tutto il team, in comune accordo con la Dottoressa Reichard. Addestrare il personale ad imparare a raccontare attraverso lo storytelling, avrebbe creato il vantaggio di poter condividere con i medici l’esperienze di altri oftalmologi e quindi poter dare alla forza vendita Bayer più tempo a disposizione con i medici, dal momento in cui questi ultimi sarebbero stati interessati ad imparare dalle esperienze raccontate dai loro colleghi.

• ACT IV: Finale (Failing action)

Il dubbio rimaneva sul fatto che avendo a che fare con persone totalmente diverse e con studi differenti, non tutti avessero compreso gli obiettivi del seminario condiviso (non soltanto con la forza vendita, ma anche con gli esperti di prodotto e del marketing).

• Act V: Morale ( Denouement)

Invece il seminario fu assimilato molto bene. Tutti lo apprezzarono. Il responsabile del team, la Dottoressa Reichard, decise che una volta rientrati, avrebbero organizzato una riunione settimanale per analizzare le possibili storie di medici coinvolti nella diffusione del prodotto Ylea, da condividere con altri medici nella stessa branca della medicina.
Lo storytelling può aprire le porte a nuove prospettive aziendali, come in questo caso, o a consolidarne di vecchie come più spesso accade.