Smart working: come gestire i conflitti e superare le tensioni con i colleghi in remoto?

Il riacuirsi della pandemia di Covid-19 ha indotto il Governo italiano a prorogare lo stato di emergenza fino al 31 gennaio 2021 e individuare ulteriori misure restrittive finalizzate ad evitare il contagio. In tale ambito, è stata prevista la proroga delle procedure semplificate di accesso allo smart working, introdotte in concomitanza con il diffondersi dell’emergenza epidemiologica ai sensi del DPCM del 1 marzo 2020.
Nell’ultimo mese, numerose imprese si sono attivate per la definizione degli accordi con i propri dipendenti, mentre il dibattito politico è stato incentrato sulla regolamentazione dello smart working, con particolare riferimento alla disciplina del diritto alla disconnessione.
La sperimentazione degli ultimi mesi ha dimostrato il valore di questa modalità di lavoro. Al tempo stesso, ha evidenziato che la virtualità e la distanza fisica dai colleghi e dall’organizzazione pongono una serie di criticità che devono essere attentamente considerate dal management.
A tal riguardo, la gestione di situazioni conflittuali in contesti di lavoro è un tema di primaria importanza per le organizzazioni. Situazioni di tensione tra colleghi rischiano infatti di compromettere le performance aziendali e l’energia positiva di un team, fino ad arrivare a situazioni limite di ansia e depressione per i singoli lavoratori.

Smart Working: come gestire i conflitti?

È pur vero che i conflitti sono inevitabili in contesti in cui vi è una frequente interazione tra persone che dipendono le une dalle altre per lo svolgimento del proprio lavoro. Tuttavia, ognuno risponde in maniera diversa a tali tensioni, a seconda della propria personalità, del sistema di valori, delle esperienze pregresse maturate anche in altri contesti e che indirettamente influenzano la sfera lavorativa.
Al contempo, rilevano fattori organizzativi, tra cui la cultura aziendale che assume un ruolo di primo piano, in quanto in grado di incentivare e premiare comportamenti collaborativi tra le persone.
In linea con la narrativa positiva dello smart working, alcuni studi suggeriscono che la sua adozione è in grado di ridurre le occasioni di conflitto e tensione con i colleghi. Ad avvalorare questa tesi ci sono una serie di considerazioni.
Gli smart workers si concentrano sulle attività assegnate (task-focus) e si interfacciano con un numero limitato di persone che svolgono task interdipendenti. La “distanza fisica” si traduce inoltre in “distanza psicologica”, che rende emotivamente distaccati dai colleghi.
Al contrario, altri studi mettono in guardia circa le possibili incomprensioni derivanti dall’esteso ricorso alle tecnologie ICT per svolgere il lavoro e comunicare con gli smart workers, particolarmente quando vi sono differenze culturali e un’insufficiente digital fluency.
Analogamente ai modelli di lavoro tradizionali, inoltre, i lavoratori smart possono sperimentare tensioni dovute ad una scarsa chiarezza circa ruolo, responsabilità e attività da svolgere (role conflict), nonché a pressioni e carichi di lavoro eccessivi che generano ansia e stress (job pressure). Specifiche tensioni possono derivare, infine, dalle “boundary violations” ossia dall’estensione della dimensione lavorativa a quella privata, nonché dalle incapacità dei manager di instaurare un clima di collaborazione e dei colleghi a supportarsi reciprocamente a distanza.
Alcuni comportamenti possono mitigare queste tensioni e consentire agli smart workers di gestire e, dunque, superare situazioni conflittuali con i colleghi con cui collaborano in remoto.

Lo smart worker gestisce le emozioni negative indipendentemente da colleghi e manager

A questo riguardo, recenti dati empirici hanno evidenziato che gli smart workers tendono a gestire unilateralmente le tensioni. Essi cercano di “controllare” le emozioni negative derivanti dalla situazione conflittuale, senza un preliminare confronto con i colleghi in remoto ed evitando il coinvolgimento dei manager. Questo approccio “emotional-focused” si è rivelato non sempre risolutivo, in quanto la conflittualità resta latente ed è probabile che il lavoratore sperimenti periodicamente cicli di tensione.
Al contrario è auspicabile porre enfasi su approcci di tipo problem-focused, secondo cui gli smart workers cercano – attraverso il dialogo costante con i colleghi – di addivenire a una soluzione che soddisfi le reciproche aspirazioni, tenendo conto di priorità e preferenze individuali.
In tale direzione diventano quanto mai importanti alcuni attributi individuali, tra cui rileva la capacità degli smart workers di allontanarsi da situazioni stressanti. In questo processo un ruolo chiave è attribuito ai manager, da coinvolgere nelle situazioni che richiedono la loro mediazione dopo averli preliminarmente istruiti su norme condivise nell’organizzazione tese a evitare disparità di trattamento nella risoluzione dei conflitti.
Complessivamente queste riflessioni riguardo le modalità di gestione delle tensioni tra smart workers ribadiscono l’importanza di non gestire con improvvisazione la fase di transizione definitiva allo smart working. Piuttosto è necessario un preliminare sforzo di riprogettazione dei processi e delle pratiche aziendali affinché lo smart working si realizzi con successo e possa diventare una leva strategica di employer branding.