Smart Working: come cambia la cultura aziendale – part 1/2

Ecco la nostra nuova intervista sullo Smart Working. Questa volta abbiamo incontrato Frans van Rooij e Dideke Ros. Entrambi collaborano con l’olandese Performance Consulting e hanno esperienze in ambito di cambiamento della cultura organizzativa e leadership (temi rilevanti in ottica di implementazione dello Smart Working concept).

Come cambia la cultura aziendale con lo smart working?

Q. Benvenuti su Spremute Digitali. Cosa significa per voi Smart Working?

FvR: Non è possibile dare un’unica risposta alla tua domanda. Dal punto di vista dell’ IT si tratta di raggiungibilità, hardware e software. Per un architetto è logistica, si traduce su come arredare il nuovo concept di ufficio e associarlo all’idea di lavoro flessibile. Quando parliamo di rinnovare una struttura aziendale, siamo soliti parlare delle quattro T:

• Task: di che cosa mi occupo e quali sono i miei risultati (deliverables);
• Team: con chi collaboro;
• Tempo: quando svolgo i task;
• Tecnica: come entro in contatto con le persone del team con cui collaboro.

Se si ha una piena padronanza delle quattro T si è in grado di incrementare il livello e la qualità del lavoro; da qui si crea il Why del “cerchio d’oro” di Simon Sinek. Come puoi vedere, il concetto Smart Working va ben oltre quello di telelavoro e ufficio moderno. A mio parere, alla base dello Smart Working vi è la cultura aziendale e la leadership. In secondo luogo, questi due elementi sono supportati dalla divisione IT e dai worker.
DR: Il nucleo centrale dello Smart Working è l’autodeterminazione. L’introduzione dello Smart Working ha un grande impatto sulle aziende, anche perché i professionisti non sono più automaticamente legati ad un cliente oppure ad un comando. Per questo, a mio avviso, le aziende devono investire di più nel rapporto con i loro dipendenti.

Q. Tuttavia, non tutti accettano lo Smart Working. Secondo Erik Veldhoen, uno dei primi esperti in Olanda, il 75% dei progetti Smart Working fallisce. È vero?

FvR: Purtroppo sì, in realtà arriviamo anche dell’80%. Fallisce il concetto quando manca l’approccio integrato. Se l’azienda si focalizza principalmente o esclusivamente sull’IT e la progettazione dell’’ufficio, il progetto non va a buon fine. Perché? Perché viene a mancare la base: il cambiamento di cultura e leadership.

Q. Quindi, qual è il modo giusto di operare?

FvR: Si parte dal cambiamento della cultura aziendale, anche se questa è la parte più complessa e non garantisce risultati immediati. Successivamente, si passa al coordinamento con il dipartimento IT e alla realizzazione architetturale del nuovo ufficio.

Q. Tuttavia, si riscontra per di più che le aziende partono cambiando l’ufficio e implementando nuovi tool IT. Come mai?

FvR: Succede quando non parliamo di implementazione di Smart Working, ma di riduzione del budget.  Si è portati a focalizzarsi sull’IT e sui posti di lavoro perché sono risultati concreti, detti quick wins. Un cambiamento di cultura, invece, non è semplice e non diventa visibile subito e questo è difficile da accettare per le persone che gestiscono il progetto, perché desiderano presentare i risultati del lavoro che stanno svolgendo.

Q. Vi siete specializzati in come gestire cambiamento e sviluppo del managememt e della cultura aziendale. Quanto tempo è necessario affinché si riscontri un effettivo cambiamento?  

FvR: Dipende dalla situazione di partenza. In generale, dal momento dell’implementazione del concept passerà un anno affinché i professionisti inizino a collaborare attivamente con il team. In seguito, è necessario un ulteriore anno per rendere maggiormente efficace il processo lavorativo. E infine occorrerà procedere con il cambiamento dell’ufficio da tradizionale a digitale e con l’introduzione dell’IT. Pertanto, in linea di massima, occorrono dai due ai tre anni, ma è possibile anche velocizzare queste tempistiche.

Q. Qual è il principale ostacolo che si incontra nel processo di cambiamento della cultura aziendale?

FvR: Bisogna fare una differenza tra i dipendenti in base alla loro età. Spesso i professionisti di età superiore ai 40 anni desiderano avere uffici propri, di grandi dimensioni e sono maggiormente attaccati all’idea di ufficio tradizionale. Questo rappresenta per loro la realizzazione (accomplishment). Invece, per i più giovani risulta fondamentale la visibilità: si ha bisogno di lavorare in open space in cui nascono opportunità sinergiche.

Q. Come viene gestito un progetto di change management?

FvR: Si discute principalmente con l’azienda quale risultato si intende raggiungere.  E distinguiamo poi tre fasi:   

• Indirizzare: stabilire quali sono gli obiettivi dell’azienda;
• Arredare: determinare chi svolgerà cosa;
• Eseguire: realizzare del progetto.

È importante che le persone abbiano una chiara idea dei loro ruoli e che collaborino tra di loro. Inoltre, il management deve imparare a delegare.

Continua leggendo la seconda parte dell’intervista: Smart Working e ruolo del manager