Smart Working, Smart Leadership

Lo smart working implica un cambio di approccio, dal controllo alla responsabilizzazione, dall’impegno nella presenza a quello negli obiettivi, e bdi cambio di menatalità passando dalla leaderchip verticale alla smart leadership.

Forse, per questo lo smart working fa paura. Spaventa i dipendenti, preoccupati per la digital fatigue. Spaventa i manager, che l’hanno confuso con il telelavoro. 

Certamente, la gestione di questa modalità di lavoro non è semplice, ma i suoi benefici superano i rischi. L’importante – come sempre –  è prendere consapevolezza.

Smart non vuol dire remote

L’organizzazione del lavoro segue tre modelli principali: on-site, remote e smart. Intuitivamente, il primo vede il lavoratore in presenza, il secondo da remoto. L’ultimo modello, invece, non si interessa del dove, ma del come. 

La parola chiave dello smart working è infatti flessibilità, di luogo e di orari, ma anche di attività. Allo smart worker non vengono affidati compiti bensì obiettivi, di breve o lungo termine. E li persegue da casa, dalla spiaggia o in ufficio.

Questi lavoratori mostrano elevati livelli di benessere. Un punto rilevato anche dall’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano. Della ricerca è interessante anche un’altra evidenza: non sempre i livelli più bassi di benessere sono associati ai lavoratori on-site. 

A volte sono i remote worker a stare peggio: dal punto di vista psicologico e relazionale, la distanza digitale infatti può creare problemi ai migliori collaboratori. Le difficoltà associate al lavoro da remoto e che quindi richiedono Smart Leadership sono:

• sensazione di isolamento;
• problemi di comunicazione e/o collaborazione; 
• distrazioni causate dall’ambiente casalingo;
• competenze tecnologiche non adeguate.

Certamente, il remote work ha prodotto anche risultati positivi: ci ha permesso di ridurre i rischi di infezione da Covid-19. Riduce, inoltre i costi di mantenimento degli uffici e limita gli spostamenti, spesso onerosi per i dipendenti, con un impatto positivo anche sull’ambiente, grazie alla riduzione di CO2. 

Vantaggi che lo accomunano allo smart working – ma quest’ultimo è più efficiente nel coinvolgimento dei dipendenti e, dunque, nell’aumento della produttività.

Per questo motivo, smart working è diventata una parola magica, sussurrata ed evocata negli ambienti aziendali. Purtroppo la sua adozione non ha niente di magico. Anzi richiede duro lavoro e impegno, non solo da parte dei collaboratori, ma soprattutto del management.  

Lo smart working richiede un certo contesto culturale e organizzativo, spesso diverso da quello già esistente nell’azienda. Un’evoluzione che può avvenire solo con i leader giusti, in grado di immaginare il cambiamento con un approccio bottom-up.

Cos’è la smart leadership

La smart leadership, o leadership intelligente, è un nuovo approccio alla leadership che incorpora l’intelligenza emotiva e l’autocoscienza con capacità di leadership più tradizionali.

Si tratta di comprendere e riconoscere le esigenze di ciascun membro del team, costruire fiducia e creare un ambiente che incoraggi la collaborazione e la creatività.

I cosiddetti smart leader usano le loro conoscenze, esperienze e abilità per costruire relazioni e ispirare gli altri a raggiungere i loro obiettivi.

La leadership intelligente si concentra anche sullo sviluppo di capacità di risoluzione dei problemi, comunicazione e processo decisionale al fine di aiutare i membri del team a lavorare insieme in modo efficace.

Utilizzando sia gli approcci tradizionali che quelli più recenti, la leadership intelligente consente al team di comprendere meglio e rispondere alle mutevoli esigenze. Una leadership, in definitiva, intelligente aiuta i team ad anticipare e affrontare le sfide, con conseguente maggiore successo organizzativo.

Smart leadership: lo shift da presenza a risultato

Il mondo dell’industria e degli affari è da sempre ossessionato dalla leadership. Tuttavia non siamo ancora arrivati alla ricetta ideale, e l’incertezza aumenta quando parliamo di smart working; normale, se consideriamo la novità dell’argomento. Ciò non aiuta la proliferazione di concetti come Smart Leadership, leadership agile, e-leadership, lean leadership.

Senz’altro l’era digitale richiede abilità di leadership diverse rispetto al passato. Si parla molto di Smart Power, il saper combinare soft e hard power. Mentre Coming of age digitally, ricerca MIT e Deloitte, insiste sulle competenze tecnologiche. 

Nello smart working, il leader assomiglia molto al changemaker. Le sue modalità, infatti, stravolgono il tradizionale team management.

Gli smart worker possono lavorare ovunque e al di fuori degli orari convenzionali. Questa flessibilità determina un contesto molto frammentato, diverso da quello puramente on-site o remote.

In sostanza, il leader deve guidare il team senza poter contare su:

• contatto quotidiano;
• controllo continuativo.

Rinunciare a questi strumenti implica un profondo cambiamento: le relazioni tra lavoratore e manager si baseranno su una assoluta fiducia reciproca.  

Affinché ci sia fiducia, il leader deve essere credibile. I metodi etici e la trasparenza sono due ingredienti fondamentali. Pietra fondante dello smart working e della smart leadership è, dunque, la chiarezza. 

La corretta gestione di obiettivi e risultati influisce direttamente sulla motivazione. I KPI da raggiungere devono essere certi e predeterminati, e quindi pianificati. Dare autonomia non vuol dire abbandonare il lavoratore a se stesso. Il leader deve fornire attenzione e ascolto, anche a distanza.

La comunicazione è, forse, l’aspetto più delicato. Nella discontinuità il rischio di over/under communication è elevato: One-to-one, riunioni plenarie, meeting scadenzati di allineamento, tutte strategie possibili da scegliere coerentemente agli obiettivi. 

Non c’è errore più grande che organizzare una riunione inutile. Il time management è infatti cruciale per lo smart worker. Il leader deve direzionare bene le energie del team, evitando gli accavallamenti di mansioni e sbarazzandosi dei processi fallimentari.

Questo comporta un monitoraggio continuo dell’organizzazione del lavoro, con raccolta dei feedback da parte dei diretti interessati. E, perché no?, anche un po’ di autoanalisi da parte del leader.

Il caso STOREIS, azienda italiana vincitrice della Smart Working Award 2022

Adottare lo smart working e la smart leadership non è immediato. Bisogna diffondere la giusta cultura a tutto lo staff, ma quando i leader ci riescono, non mancano le soddisfazioni. È quello che è successo a Storeis, agenzia padovana di digital marketing.

Storeis è tra i Best Workplaces™ for Millennials 2022. Il suo Great Place to Work® Trust Index è al 98%. All’azienda, l’Osservatorio Smart Working ha consegnato lo Smart working Award per le PMI 2022, un riconoscimento importante per un management che ha sempre creduto nel People First.

Anche nel Work-from-anywhere: ne abbiamo parlato con Andrea Vit e Francesco Boschian, rispettivamente, Founder & CEO e Chief Operating Officer di Storeis.

SD: Come siete arrivati alla consapevolezza di dover superare le tradizionali pratiche di gestione delle risorse umane, anche grazie alla smart leadership?

Andrea: Il percorso è in realtà in continua evoluzione. Abbiamo sempre creduto nel lavoro ibrido come strumento per migliorare il work-life balance. È parte fondamentale del DNA dell’azienda.

Fin da quando siamo nati, nel 2018, abbiamo dato flessibilità lavorativa (smart, da remoto e from anywhere) fornendo alle persone gli strumenti per una migliore gestione del lavoro e della vita personale, e ragionando per obiettivi e non per numero di ore lavorate. 

Eppure, quando è arrivata la pandemia, abbiamo comunque dovuto raffinare i nostri processi. Il contesto di lavoro full remote era nuovo, per noi e per i nostri clienti. Abbiamo organizzato e rimodulato le modalità di collaborazione e condivisione e ci siamo dotati di strumenti adeguati. Alla fine, mettendoci costantemente in discussione, siamo arrivati a un nuovo modo di lavorare. 

Oggi, il framework di Storeis coniuga lavoro fluido e da remoto (per chi lo desidera) con momenti di team building e scambio in presenza. Abbiamo studiato processi e strumenti di collaborazione e knowledge-sharing, che sono poi stati integrati nella quotidianità dell’azienda. In questo modo, nei team le relazioni restano forti, e distribuita la conoscenza.

Ma non finisce qua. Lo smart working fa parte della cultura aziendale di Storeis. E vogliamo continuare a perfezionarla basandoci sui feedback che arrivano dai nostri colleghi. Svolgiamo anche indagini di clima come il Great Place to Work, per testare l’efficacia del nostro modello e misurarne l’impatto nel tempo. Per noi, la cultura del feedback è il principale motore per migliorarci sempre.

SD: Per un leader, qual è l’aspetto dello smart working più interessante? E quale quello più sfidante?

Francesco: C’è un aspetto molto interessante dello smart working: ragionare per obiettivi fa crescere il livello di responsabilità dei team nonché di motivazione. Questo consente una migliore talent retention. 

La sfida, invece, è non fermarsi ai modelli testati. Esplorare sempre nuove strade, trovare continuamente modi migliori e più efficaci di lavorare, ma anche di progettare l’esperienza aziendale. In questo modo i processi di condivisione e knowledge-sharing evolvono nel tempo.

L’organizzazione fluisce e cresce attorno ai nuovi bisogni. Come, ad esempio, quello di vivere la socialità in modo diverso. Noi abbiamo risposto ripensando gli spazi fisici dell’ufficio, accogliendo questa necessità di convivialità, creatività e condivisione. 

SD: Secondo l’Osservatorio Smart-Working, il 91% delle grandi imprese usa la modalità smart. PMI e PA invece arrancano. Due luoghi dove è difficile cambiare la cultura aziendale, ma non impossibile. Secondo voi, perché in alcuni casi non si riesce a dare fiducia ai dipendenti? 

Andrea: Alcune organizzazioni fanno sicuramente più fatica ad adottare con successo politiche di flessibilità. Quelle molto gerarchizzate, ad esempio, o dove il controllo è parte integrante della cultura aziendale oppure dove le competenze digitali sono meno presenti. 

Per Storeis è fondamentale la massima condivisione delle sfide che abbiamo davanti. Coinvolgiamo tutto il team, definiamo gli obiettivi tramite sessioni di brainstorming bottom-up dedicate. 

Dare fiducia ai collaboratori significa in primis averne creato le condizioni, i processi e gli strumenti organizzativi e tecnologici che lo rendono possibile, ma anche e soprattutto aver costruito nel tempo un sistema valoriale forte, basato su trasparenza, responsabilità e proattività del gruppo e del singolo individuo. 

Ripensando alla rapida crescita di Storeis, so qual è stato il nostro più grande valore: avere un team fortemente coinvolto. Questo ci ha permesso di accelerare i processi di delega delle responsabilità al team favorendone così la crescita professionale e, di conseguenza, la capacità organizzativa dell’azienda.

SD: Tante aziende stanno pensando di introdurre politiche di flessibilità. Quali consigli date a chi dovrà gestire team di smart workers? 

Francesco: Parto dalla nostra esperienza, dagli elementi chiave che ci hanno consentito di gestire con successo i team di Storeis. Pensiamo possano essere utili anche per altri datori di lavoro per uno smart working realmente efficace.

Innanzitutto, regole d’ingaggio chiare. Quindi, processi definiti e sistemi di valutazione condivisi. E trasparenza nella comunicazione interna, soprattutto rispetto agli obiettivi aziendali e personali. Poi gli strumenti organizzativi e tecnologici adeguati e pensati su misura dei reali bisogni delle persone. E non viceversa. 

Fondamentali, infine, il welfare e i momenti di condivisione in presenza, che consentono di coltivare la cultura aziendale.