OKR: chiarezza e trasparenza al servizio della performance aziendale

La sigla OKR sta per “Objectives and Key Results”, obiettivi e risultati chiave. Sono una metodologia resa famosa da Google e molto usata nelle aziende digitali, ma oggi sempre più diffusa in contesti molto diversi e alla base di applicazioni e piattaforme digital sempre più numerose.

Cosa sono gli OKR?

Gli OKR sono uno strumento di gestione delle priorità strategiche in azienda che nasconde un mindset, quasi una filosofia di lavoro. Parliamo quindi di “goal setting”, sicuramente, ma non si tratta del nuovo modo di gestire gli MBO, chiamati in altro modo e con la stessa finalità di valutare e premiare economicamente le persone. Non sono solo uno strumento HR, ma uno strumento di business vero e proprio che coinvolge tutti.

Si tratta di un approccio per certi versi rivoluzionario alla gestione del business e al coordinamento dell’intera azienda verso una direzione chiara e condivisa. Nell’epoca della distrazione, gli OKR ci dicono quali sono le poche cose veramente importanti su cui concentrarci per generare performance straordinarie.

Gli OKR cambiano radicalmente il modo in cui la leadership si rapporta con le persone che lavorano in azienda

Perché gli OKR cambiano il modo in cui la leadership si rapporta con le persone in azienda? Perché fanno due cose:

1. da un lato rendono tutto molto più trasparente di prima;
2. dall’altro instaurano un dialogo aperto che obbliga tutti a diventare soggetti attivi del processo strategico e non più meri esecutori passivi.

Il primo risultato si ottiene condividendo gli OKR con tutti. La loro forza deriva dal fatto che chiunque, a qualsiasi livello, deve poter vedere gli obiettivi e i risultati chiave connessi alla strategia dell’azienda, espressi in modo immediatamente comprensibile, con le metriche di riferimento su cui i risultati verranno misurati settimana dopo settimana. Non si nascondono più le strategie nella stanza dei bottoni, non si spazza la polvere dell’insuccesso e dei problemi sotto il tappeto.

Inoltre gli obiettivi vengono poi declinati su ogni dipartimento e team, volendo fino ai singoli individui e anche questi livelli sono trasparenti. L’HR e il finance condividono le proprie strategie con la funzione vendite o le operations e viceversa.

In un mondo di incertezza e complessità, di potenziale disgregazione derivante dalla distanza fisica connessa al lavoro da remoto secondo alcuni, questa trasparenza radicale ridà un senso e chiarezza al lavoro di ognuno, palesando come questo stia contribuendo al corso complessivo dell’organizzazione.

Il secondo risultato deriva dal fatto che con gli OKR chiudiamo all’ottica semplicemente top-down per cui vi è chi decide dall’alto e chi si limita a seguire a testa bassa, sbrigando il lavoro operativo senza farsi domande. Il processo di disegno degli OKR è sia top-down che bottom-up al contempo, che vede le persone ad ogni livello dell’azienda impegnate a ragionare e proporre dal basso l’interpretazione e lo scopo del proprio contributo nella direzione comune.

Questo genera discussioni utili e fa emergere, svela oserei dire, anche problemi di allineamento, comunicazione e collaborazione tra le persone, in modo che finalmente le aree grigie vengano gestite e le divergenze operative affrontate alla luce del sole, non ignorate o sottoposte a giochi di potere nell’ombra.

Con gli OKR diventiamo tutti protagonisti e costruttori del futuro.

Le maggiori difficoltà nell’implementare gli OKR in azienda

Le difficoltà derivano principalmente dal fatto che si tratta di un sistema “iterativo”, come si dice in contesto “agile”, su base tipicamente trimestrale, per essere in grado di gestire il cambiamento continuo del business stesso: un ritmo a cui molte aziende e la maggior parte delle persone non sono abituate.

Inoltre vi è un tema di cambiamento di mentalità, appunto. Gli OKR sono un sistema “sfidante”, per gli elementi che ho evidenziato prima, ma anche per il fatto che si deve imparare ad alzare continuamente l’asticella e abituarsi a “fallire”.

Si parla spesso di cultura del fallimento, infatti, ma non la si mette mai in pratica. Ecco, con questo strumento chiediamo alle persone di disegnare obiettivi molto ambiziosi e di inventarsi come raggiungerli per moltiplicare il loro impatto, non di rappresentare quello che fanno già nel lavoro quotidiano e di connetterlo ad un obiettivo “comodo”, da centrare al 100%.

In questo modo sbaglieremo, misureremo continuamente la differenza che passa tra i nostri sogni e la realtà delle nostre risorse e saremo anche costretti a chiederci continuamente “perché?”, “come posso migliorare al prossimo giro”?

Questo richiede allenamento e perseveranza. Non è un lavoro esauribile in due riunioni e qualche ora di formazione.

Da dove è necessario partire per affrontare l’avventura degli OKR

Da un’analisi approfondita dell’organizzazione, che focalizzi il suo purpose e le priorità strategiche che lo esprimono, prima di tradurle in obiettivi. Gli OKR non creano da zero la strategia, ma la rappresentano e comunicano creando un terreno di confronto esplicito: se non c’è una strategia o se questa traballa, non faranno altro che rendere più evidenti le sue contraddizioni.

Inoltre, bisogna disegnare sulla propria azienda una struttura di supporto fatta di ruoli e processi minimi, ma efficaci ed un percorso di implementazione consapevole, che parta dal coinvolgimento del leadership team in partnership con HR, comunicazione interna e diversi altri interlocutori.

La testa del business, infatti, non può essere esclusa e deve al contrario essere la protagonista di questa rivoluzione, perché le cose accadano realmente.

In uno scenario in cui si sta capendo che il cartellino è inutile e che ciò che contano sono i risultati e la motivazione reale delle persone, potenziare questi risultati passa per la capacità di condividere la strategia e rendere le persone più autonome, consapevoli e libere di interpretarla nel loro ruolo. Tutto questo garantendo focus, allineamento complessivo e costanza nel lavoro quotidiano attorno alle cose che fanno realmente la differenza per l’organizzazione.

Questo passa per la costruzione di una serie di abitudini in gran parte nuove e un certo rigore. Si tratta di un vero percorso di cambiamento, che non sarà istantaneo e che richiede un mix di studio e accompagnamento sul campo, il coraggio della sperimentazione continua e soprattutto tanta fiducia nelle persone.

Leggi anche Dal lavoro ad ore al lavoro per obiettivi