Cosa fa un'organizzazione per motivare le persone?

Se dovessi chiedere a un manager o a un imprenditore qual è la cosa più importante per la loro organizzazione, secondo te quale potrebbe esser la risposta più comune? Se stai pensando alle persone non c’è nulla di strano, è sicuramente la risposta più sensata.

Ma cosa effettivamente fa un imprenditore/manager per le persone?

A questa domanda non credo ci sia una risposta univoca. Avevo trattato in parte l’argomento in un altro mio articolo in cui menzionavo la grande menzogna delle aziende. Alcuni balbettano, altri cercano di argomentare qualcosa “arrampicandosi sugli specchi”, altri amano invece millantare piani di welfare, smart working, work-life balance, e chi più ne ha più ne metta.
In realtà pochi – veramente pochi – fanno qualcosa per i propri worker. Il modello Olivetti, in cui la fabbrica non è mai stata solo macchinari, strumenti e operai che compiono le loro mansioni, ma un luogo piacevole da vivere quotidianamente ne è un esempio.
Adriano Olivetti era riuscito a creare un’azienda che, seppur seguendo l’impostazione Fordista, poneva al centro del processo l’individuo, non il prodotto: il benessere della comunità attraverso la soddisfazione del worker.
Questo modello che lega etica e produttività è, a distanza di oltre 50 anni, più attuale che mai. Ma qual era il punto di forza di Adriano Olivetti? Lui effettivamente faceva qualcosa per le persone!
 

Il successo del modello è semplice: l’aumento della produttività è strettamente connessa alla motivazione personale del worker e alla partecipazione dello stesso alla vita aziendale. (A. Olivetti)

 
In altri termini si sta dicendo che il worker motivato è più produttivo e contribuisce al successo dell’azienda. Ma siamo in grado di declinare il termine motivazione? Cosa si intende per motivazione? Cosa fanno le organizzazioni per avere worker sempre motivati? La motivazione è strettamente collegata al successo di un’azienda oppure no?
Molte delle credenze e convinzioni sulla motivazione sono false.
Daniel Pink, in “Drive. La sorprendente verità su ciò che ci motiva nel lavoro e nella vita“, fornisce alcuni spunti interessanti su come motivare le persone. La maggior parte delle organizzazioni non è stata al passo con la scienza che analizza ciò che ci motiva.
Troppe organizzazioni – non solo aziende, ma anche governi e associazioni no profit – continuano ad operare sulla base di assunzioni circa le potenzialità umane e la performance individuale che sono datati, non verificati e fondati sulla tradizione più che sulla scienza.
Continuano ad adottare pratiche come piani di incentivazione di breve termine e sistemi retributivi legati alla performance, nonostante la crescente evidenza che simili sistemi di solito non funzionano e spesso risultano dannosi.

Le persone sono realmente motivate a lavoro?

La scienza che studia le motivazioni ha sempre sostenuto che esistono due tipologie di motivazioni che guidano il comportamento umano.
La prima è quella biologica: gli esseri umani e gli altri animali mangiano per saziare la fame, bevono per alleviare la sete e si accoppiano per soddisfare il desiderio sessuale. Daniel Pink la chiama “Motivazione 1.0”.
L’altra motivazione conosciuta agli scienziati è legata a ricompense e alle punizioni (bastone e carote per intenderci) che l’ambiente dispensa per taluni comportamenti che l’essere umano compie. Motivazione 2.0.
In realtà c’è anche una terza motivazione, quella intrinseca o Motivazione 3.0 (vedi anche il contributo di K.L. Hartog “Perchè implementare lo Smart Working“) che si scontra con le teorie classiche basate sul presupposto che gli esseri umani sono “freddi robot massimizzatori di ricchezza”.
Qui la domanda sorge spontanea: reagiamo o compiamo azioni esclusivamente sulla base di incentivi economici?

Quando le istituzioni – per esempio famiglie, scuole, aziende, squadre sportive – si concentrano sul breve termine e optano per un controllo del comportamento delle persone attraverso il ricorso a ricompense e punizioni, provocano considerevoli danni nel lungo termine. (Edward L. Deci, Richard M. Ryan, Richard Koestner)

 
Prova a spingere un bambino ad apprendere la matematica ricompensandolo per ogni pagina del libro di esercizi che riesce a completare. Quasi sicuramente diventerà nel breve molto più diligente e responsabile dell’impegno preso ma nel lungo termine perderà interesse per la matematica.
In molti studi si è dimostrato come la ricompensa (vieni premiato al raggiungimento di un risultato) funziona esclusivamente nel breve termine poiché, una volta che si è attivato questo meccanismo si perde l’interesse e il coinvolgimento nell’attività, ed è difficile ottenere gli stessi risultati senza il ricorso a ricompense. (Teoria dell’autodeterminazione – Deci, Ryan 1975, vedi anche il cap. I di The Smart Working Book).
La motivazione intrinseca ci spinge a intraprendere o svolgere un’attività perché è di per sé motivante, stimolante e in tal caso l’individuo è disposto a raggiungere un risultato indipendentemente dal ritorno economico.
Qui ti domanderai: ma non è detto che tutte le attività possono essere stimolanti, c’è chi compie azioni routinarie – esempio avvitare bulloni – che difficilmente riusciresti a motivare se non con una lauta ricompensa. È vero! La motivazione intrinseca funziona con quelle attività che gli scienziati comportamentali definiscono “euristiche”, ossia quelle attività che richiedono creatività, ingegno, apprendimento continuo, etc.
Per le attività algoritmiche, ossia quelle in cui è sufficiente seguire un insieme di istruzioni definite per arrivare alla conclusione (avvitare bulloni), la motivazione intrinseca è molto meno efficace.
Ma… nell’economia moderna in cui il successo delle organizzazioni poggia sulla capacità di creare innovazione, comprendere le esigenze del cliente, migliorare le performance del lavoro e sviluppare nuovi modelli di business, secondo te, quale motivazione ha più senso stimolare?