Il ruolo della fiducia nello Smart Working – part 2/2

Continuano le nostre interviste  sullo Smart Working. Questa volta ci siamo dedicati ad Hermien van Triest, Programme Director Smart Working del Ministero degli Esteri olandese.

Se ti è sfuggita la prima parte dell’intervista, puoi leggerla qui ⏩ Smart Working: la nuova forma di dialogo – part 1/2

Q. Alla base dello Smart Working concept c’è la fiducia. In un contesto come quello del Ministero, risulta più difficile instaurare rapporti che si basano su una forte fiducia?
A. Questo è un problema comune anche per le aziende di grandi dimensioni. Solitamente la comunicazione adottata dai diplomatici è di tipo implicito. Tuttavia, costruire rapporti che si basano sulla fiducia, richiede un tipo di comunicazione esplicita. E’ questo l’approccio da seguire e la sfida più grande da intraprendere in tema di cambiamento culturale. Al Ministero può avvenire che, nel corso della carriera professionale, i diplomatici si trovino spesso a cambiare il ruolo da svolgere. Facciamo un esempio: può accadere che un mio attuale collega passerà, tra qualche anno, al dipartimento HR e potrà egli stesso fare delle scelte sul futuro della mia vita lavorativa. Questo può avere un forte impatto nei rapporti tra colleghi ed è per tale motivo che è necessaria una comunicazione trasparente tra le parti, un elevato livello di fiducia e un alto grado di professionalità.
Q. Quindi se parliamo di fiducia, il ruolo centrale spetta al manager?
A. Assolutamente no. E’ una continua interazione tra manager e lavoratore. Quanta più fiducia viene data ai worker e quanto più coinvolgimento c’è da parte dei manager, tanto più è alto il livello di benessere dei dipendenti e dell’azienda. Questo cosa comporta? Risultati di successo!
Q. Com’è per te il manager moderno?
A. Una persona che abbia coraggio e che sia sincera. Il manager del futuro è colui che delega, offre opportunità per chi ha talento e si assume la responsabilità degli errori dei propri dipendenti. Last but not least, è consapevole che tutti hanno delle responsabilità importanti, così si viene a creare una coscienza comune che permette di far emergere sempre il meglio dalle persone.
Q. Nel Ministero i manager sono a lungo concentrati su un numero limitato di tematiche, solitamente almeno sette anni. Come si affronta ciò?
A. Chiaramente è difficile essere esperti su diversi temi. Ecco perché è importante che i manager acquistino la consapevolezza di questo, e con sincerità ammettano di non poter gestire a 360° worker più esperti. Dobbiamo staccarci dai concetti di “conoscenza è potere” e di burocratizzazione che creano dei dislivelli nel lavoro.
Q. Recentemente abbiamo intervistato il programme manager dell’AFM, Sandro Ansink. Ci raccontava che, nella fase iniziale di implementazione dello Smart Working, i manager sostenessero che controllo e libertà sono concetti che non si possono combinare tra loro. Cosa accade in Ministero?
A. Ci siamo resi conto che è necessario un nuovo bilancio tra libertà e controllo. Questo bilancio è raggiungibile con una chiara comunicazione. La domanda da porsi è: come si intende collaborare e cosa si vuole ottenere dalla collaborazione?
Q. Nell’ introduzione ci hai parlato del programme team che stai implementando. Come fai a far crescere il livello di fiducia?
A. Precedentemente lavoravo come responsabile delle risorse umane. Quando occupavo questo ruolo, gestivo il team in base ad elementi quali: il rispetto delle scadenze, la presenza fisica in ufficio e il raggiungimento dei risultati. Ho cambiato questo approccio. Per prima cosa, adesso, abbiamo espresso in maniera chiara il tipo di collaborazione che vogliamo adottare. Tutti nel team hanno una completa visione dei ruoli degli altri membri. Inoltre, delego e attribuisco responsabilità: sono tutti professionisti, ho piena fiducia in loro e non voglio assolutamente sapere in dettaglio di cosa si stiano occupando. Finora sono molto soddisfatta. Anzi, a volte mi sorprendo dei risultati raggiunti!

Q. Hai cambiato il tuo modo gestire il team. Rispetto alla metodologia adottata precedente c’è un impegno maggiore nella prima fase del lavoro/progetto?
A. Assolutamente. Abbiamo ragionato e studiato molto sulla nostra vision. Ci siamo chiesti: in cosa consiste, per noi, il cambiamento? Come possiamo stimolarlo? Dopo aver concluso questa fase di brainstorming, ho pensato e penso a gestire e a coordinare il team assicurandomi che si percorra la stessa strada. Come? Organizziamo, una o due volte l’anno, dei meeting in cui ci confrontiamo.
Q. In Google i dipendenti vengono valutati anche sulla base del numero degli insuccessi. Se un lavoratore non cade mai in errore, significa che qualcosa non va. Quale tecnica adotti per ispirare il tuo team a prendere nuove iniziative?
A. Credo che per cambiare i processi in un’azienda sia necessario sperimentare e ispirare il team a prendere iniziative. Qualora si presentino situazioni di rischio o difficili da gestire, il manager deve assumere una posizione di difesa e scudo nei confronti dei dipendenti. Se ciò non accade, viene a perdersi quel rapporto di fiducia che è insito nello Smart Working.
Q. Qual è il modo per far accrescere tra i membri del team la fiducia?
A. Implementare lo Smart Working è un processo che richiede del tempo. Recentemente abbiamo organizzato una sessione per il management team del Directorate-General della collaborazione europea. Abbiamo fatto vedere dei filmati in cui diversi diplomatici esprimevano la loro visione sulla gestione organizzativa e sulla fiducia nei confronti dei worker. Il video era il punto di partenza per un discorso più ampio sul significato della fiducia nel lavoro. È stato un piccolo passo, ma era davvero importante. Dobbiamo fare ancora tanto per stabilire un cambiamento definitivo. Il Ministero ha una cultura abbastanza chiusa ma mi auguro che nel 2016 tutti i miei colleghi partecipino al discorso sulla responsabilità, conseguenza diretta della capacità di delegare del management.
Q. Quanto sono importanti i tool di comunicazione alternativi per rafforzare la fiducia?
A. Cambiare il modo di comunicazione e usare tool alternativi può rendere più trasparente la comunicazione interna. Avere libertà di scelta dei propri mezzi di comunicazione è importante: anche questo fa parte dell’approccio Smart Working.
Nelle prossime settimane intervisteremo Arnold Struik di Ahrend. Ahrend si propone di progettare l’ufficio del futuro. Quale domanda gli vorresti porre?
Come possiamo progettare un ufficio che ti faccia sentire a casa e, al contempo, una casa che ti permetta di lavorare come se stessi in ufficio?

Leggi l’intervista ad Arnold Struik ⏩ Lo Smart Working per Arnold Struik