Come può un manager imparare dagli errori altrui?

Fare il manager non è semplice.

Credo che molti concordano con questa affermazione. Ne sono pienamente convinto! E questa mia convinzione mi spinge ad aggiornarmi, leggere, e apprendere nuove tecniche.
Come anche, sono convinto che il ruolo del manager non fa per tutti. In molti casi, il manager spende più tempo a “reagire” a situazione aziendali quotidiane piuttosto che a “prevenire” gli eventi che si verificano costantemente e/o a “pianificare” azioni risolutive. Troppi sono gli errori di gestione che vengono commessi:

• non condividere la vision e gli obiettivi con il proprio team;
• non prevedere strumenti e tecniche di monitoraggio per valutare i progressi;
• non assegnare le giuste priorità e risorse alle attività core;
• non analizzare correttamente i problemi prima di risolverli;
• non comunicare lo stato di avanzamento dei progetti e mantenere “ingaggiato” il team;
• non considerare la soddisfazione dei membri del team;
• non imparare dagli errori commessi.

Questi sono solo alcuni dei principali errori che comunemente un manager commette, nella maggior parte dei casi, senza accorgersene. Ho dedicato un articolo “I Talenti hanno bisogno di veri manager” per raccontare come un manager può fare la differenza all’interno di un’organizzazione e creare un ambiente produttivo e sereno.

Tuttavia, diventare un buon manager non è impossibile.

Quando io e i miei soci Koen Lukas Hartog e Giovanni Tufani decidemmo di scrivere The Smart Working Book,  l’obiettivo principale era quello di raccontare un nuovo approccio lavorativo con la speranza che le nostre idee ed esperienze potessero esser utili a organizzazioni profit e no profit, ma soprattutto a manager.
Tra i vari concetti espressi all’interno del libro, ritengo sia fondamentale affermare che lo Smart Working (Cap. I – paragrafo “Il Manager Moderno”) prende forma esclusivamente se il manager ne comprende appieno le potenzialità e, attraverso un suo percorso evolutivo, si trasforma in un coach abbandonando il ruolo di “controllore spietato”.

 Il manager si occupa sempre meno del “come svolgere un lavoro e sul cosa fare”: questo spetta al singolo worker. Il manager deve concentrarsi sulla progettazione e definizione degli obiettivi in collaborazione con il worker. Grazie a un approccio comune, i worker si sentono co-proprietari del loro lavoro, comprendono in profondità i compiti e ne definiscono al meglio le priorità all’interno del quadro complessivo del progetto.”
(The Smart Working Book – Cap. I)

Un manager può crescere imparando dagli errori. 

Un grande successo raramente è attribuibile a un unico elemento. Di solito si fonda su numerosi fattori connessi adeguatamente e intrecciati tra loro. Pertanto, risulta complesso duplicarli tutti nelle nostre attività o individuare quello determinante. Per gli errori è diverso. Un unico errore – scarsa conoscenza, eccessiva fiducia, rischi non calcolati, etc.. – può rovinare tutto. Charlie Munger, imprenditore e vicepresidente di Berkshire Hathaway, una delle più grande holding finanziarie del mercato americano, da sempre segue un approccio finalizzato a identificare ed evitare le decisioni insensate costate grossolani errori ad altre organizzazioni. Quindi, suggerisce di considerare con maggiore attenzione gli errori commessi, (possibilmente dagli altri, siccome i nostri errori tendiamo difficilmente ad ammetterli e valutarli con oggettività) piuttosto che le buone prassi che hanno determinato il successo di un business.
Dunque, perchè non fare una lista delle “insensatezze” anzichè dei trionfi, in maniera tale da consultarla ogni volta che ti trovi a valutare più opzioni e prendere una decisione?
Diversi studiosi, come riportato nel libro “Piccole grandi idee” di S.J. Martin, N.J.Goldstein e R.B. Cialdini, hanno dimostrato che le persone prestano maggiore attenzione, usano e imparano dalle informazioni negative molto di più che da quelle positive. Inoltre, le informazioni negative si memorizzano più facilmente e in genere hanno un maggior peso nel prendere le decisioni.

Conclusioni. Cosa deve fare un manager?

Di conseguenza, se vuoi creare un elenco di voci che abbiano la probabilità di attirare l’attenzione tua e del tuo team, dalle quali sia facile imparare qualcosa, faresti bene a farlo seguendo i consigli di Munger e appuntare gli errori degli altri, anzichè inserirvi le best practice di cui vai fiero. È un approccio che sto seguendo anche io!
E il suggerimento acquisisce ancor più valore dal momento che nello Smart Working le best practice non esistono! In più occasioni ho evidenziato come un approccio one size fits all (standardizzazione dei processi e applicazione delle buone prassi) risulta essere inadatto in processi di cambiamento, dunque perchè farlo?
Se vuoi organizzare un workshop o un incontro per discutere insieme di questi temi, contattami pure a [email protected].