Le aziende si fondano (purtroppo) su una grande menzogna.

Avere il coraggio di affrontare conversazioni oneste e trasparenti è – purtroppo – uno dei principali problemi in azienda. Me ne rendo conto sempre più spesso in occasione dei workshop e focus group che tengo in giro per clienti. Perchè? Dovremmo partire da molto lontano, magari dall’affermazione che molti dei manager sbandierano all’esterno: “Le persone sono il bene più prezioso per la nostra organizzazione”.
Concorderai con me che, molto spesso, si tratta di una menzogna. L’intero rapporto tra datore di lavoro (azienda) e worker è fondato sulla menzogna. Da una parte le aziende pretendono dai worker lealtà a vita senza garantire una reale sicurezza e una crescita professionale e, dall’altra parte, i worker promettono lealtà, ma abbandonano l’azienda non appena un’opportunità migliore gli si prospetta davanti. Come risultato di questa “disonestà”, le aziende perdono continuamente risorse di valore e i worker sbagliano a investire il loro tempo nell’attuale posizione lavorativa monitorando il mercato del lavoro per scappare via alla prima buona occasione.
Nessuno investe in una relazione di lungo periodo. Nessuno ci prova. Ed è per questo che la fiducia nel mondo del business è qualcosa di veramente raro. Secondo una ricerca di Gallup, il 70% dei lavoratori americani (e credo anche italiani) è insoddisfatto del proprio lavoro dichiarandosi “non ingaggiato”. Non conosce la mission aziendale, non è consapevole dei percorso di crescita e delle opportunità, non ha nessuna idea sulle competenze e del know how dei colleghi con cui non lavora ma condivide la stanza. Da brividi..
Un’azienda senza fiducia e lealtà è un’azienda che non ragiona a lungo termine. Un’azienda che non investe nel suo futuro è un’azienda che ha già avviato il suo percorso verso la “morte”. Un’azienda che non pensa al domani, è un’azienda che si sta “scavando la fossa” da sola.

Come creo un ambiente di fiducia e lealtà con i worker se non posso garantir loro un impiego a vita?
Come faccio ad “amalgamare” diversi livelli e tipi di worker e creare un network duraturo?
Che tipo di visibilità posso concedere ai miei worker?

Bisogna ricostruire il rapporto tra azienda e worker. Creare un nuovo framework di relazione: un’alleanza, fondata espressamente su progetti e obiettivi chiari e condivisi, e sullo scambio reciproco di valore: i datori di lavoro investono nella crescita e nella valorizzazione dei worker e questi, a loro volta, si impegnano affinchè l’azienda abbia successo. Questo è quanto riporta nel suo ultimo libro “The Alliance” Reid Hoffman, co-founder di LinkedIn, in cui analizza il rapporto tra datore di lavoro e dipendente. Egli sostiene che ogni worker di un’azienda dovrebbe seguire un “tour of duty”, espressione tratta dal linguaggio militare e riconducibile più o meno a “un periodo di servizio”. Seppur con notevoli differenze, un’unità militare e un team aziendale hanno in comune il raggiungimento di una determinata missione entro un realistico arco temporale. Non è vero?

Il Tour of Duty Framework

Hoffman indica tre differenti percorsi (tour of duty) che variano in funzione delle persone, dell’azienda, del settore, dell’area operativa, delle professionalità, del ruolo.

#1 Rotational. Un percorso Rotational non è personalizzato per il worker. Si tratta di un programma strutturato con una durata ben definita ed è abitualmente finalizzato ai nuovi entranti, cosiddetti entry level. Molte delle aziende di successo della Silicon Valley adottato un modello di Rotational tour per assumere e formare giovani risorse. Google ha strutturato un percorso di 27 mesi che consente alla risorsa di provare 3 differenti ruoli in 3 periodi di tempo (9 mesi ognuno). L’obiettivo è, per entrambi (azienda e worker) di capire se c’è il potenziale per un rapporto di lungo termine. Se si, lo step successivo è strutturare un percorso personalizzato per la risorsa, altrimenti niente.. non ci sono le basi per il futuro e la porta è quella! Un Rotational tour fornisce scalabilità all’azienda nell’assumere un buon numero di worker per posizioni specifiche e ben note.

#2 Trasformational. Un percorso Trasformational è, invece, personalizzato per il worker e negoziato one-to-one con l’azienda. Rappresenta un investimento a lungo termine per entrambe le parti. Il rapporto si basa più sul raggiungimento di una specifica mission piuttosto che su una tempistica definita che può variare tra 3 e 5 anni in cui il primo anno è dedicato alla comprensione del contesto, il secondo alla presa di coscienza del lavoro da svolgere e i restanti per dedicarsi all’implementazione di progetti innovativi e aumentare i successi. Il modello di Transformational tour si basa sulla promessa che il worker ha l’opportunità di trasformare la sua carriera e l’azienda. Un Transformational tour fornisce adattabilità all’azienda nel reperire specifiche skill ed esperienze.

#3 Foundational. Un percorso Foundational è dedicato a coloro che vedono l’azienda attuale come l’ultimo posto in cui lavorare. Si verifica quando c’è un eccezionale attaccamento all’azienda da parte del worker che dedica gran parte della vita (se non tutta!) all’azienda riconoscendosi nella vision aziendale. Abitualmente questo tour interessa i fondatori di un’azienda e, in alcuni casi, i worker coinvolti nel Trasformational tour che, dopo 5 anni ambiscono a ricoprire ruoli decisionali e chiave nell’organizzazione. Ma non sempre è così! Idealmente, la maggior parte del top management dovrebbe intraprendere un Foundational tour ma, tecnicamente, esiste un solo CEO e poche sono le cariche dirigenziali di rilievo disponibili. Dunque, chi non riesce nell’intento di raggiungere i piani alti, si sposterà verso altre aziende per inseguire questo traguardo. Un Foundational tour fornisce continuità ad un’azienda e deve esser visto come un percorso che sancisce il “matrimonio” tra azienda e worker.

 
L’autore, inoltre, evidenzia come non esista un tour of duty preferibile o migliore di un altro. Dipende molto dalla realtà aziendale. Ad esempio, molte aziende della Silicon Valley prediligono un assetto in cui la maggior parte dei worker sono coinvolti in un Trasformational tour e una parte minore nei restanti due tour. Questo perchè le aziende in considerazione necessitano di un’elevata adattabilità ai contesti mutevoli. Cosa diversa, invece, per le aziende attive in settori più stabili che richiedono competenze specifiche e, pertanto, preferiscono coinvolgere i worker in percorsi Rotational.