Personal Empowerment
“Adesso chi sta vicino a me in ufficio non è più un mio collega, è un mio competitor. Perché se lui è più bravo di me, in un periodo di crisi il primo a saltare sono io. E allora le condizioni di lavoro sono rese tensionalmente difficili.” Ho voluto introdurre il mio discorso sull’intelligenza emotiva nei luoghi di lavoro con una lucida analisi di Umberto Galimberti sulla condizione dei lavoratori, dall’essere consapevoli di quali sono i problemi che le aziende devono affrontare oggi.
Sempre più persone decidono infatti di lasciare il proprio posto di lavoro: il 60% delle aziende si trova a far fronte a un’ondata di dimissioni. Il 20% ha imputato a un clima negativo all’interno dell’azienda (fonte: corriere.it).
Come correre ai ripari?
Abbiamo già visto cos’è l’intelligenza emotiva e alcuni dei metodi per potenziarla, ma da un punto di vista manageriale, in che misura è utile ai fini del successo di un’azienda?
Quando, nel 1995, Daniel Goleman pubblicò il saggio “Intelligenza Emotiva”, scoprì con suo grande stupore il vivo interesse da parte del mondo del lavoro a questa tematica. Nella ricerca di personale, si richiedono infatti oggi qualità personali come l’empatia, l’iniziativa, l’autocontrollo, la capacità di adattarsi e di essere persuasivi.
Se stai cercando lavoro, è molto probabile stiano analizzando il tuo profilo proprio in base a queste competenze.
Fin qui nessuna novità. Il fatto nuovo sono le ricerche svolte in vent’anni, le quali hanno dimostrato come queste capacità costituiscono la chiave del successo nel mondo del lavoro. Si è via via abbandonata la concezione accademica secondo cui ad avere rilevanza è solo l’intelletto.
Nasce da qui la necessità di comprendere se l’organizzazione aziendale alimenta queste competenze emotive, utili al raggiungimento degli obiettivi, o se invece le svilisce e le scoraggia.
Goleman, nel suo libro “Lavorare con intelligenza emotiva” spiega l’importanza delle competenze emotive a livello organizzativo, ricorrendo ad alcuni esempi di grosse società. Attraverso i loro fallimenti o “vittorie” possiamo comprendere quanto incoraggiare lo sviluppo dell’intelligenza emotiva sia importante ai fini del profitto.
Molto spesso l’azienda non tiene conto dello stato emotivo dei propri dipendenti, con la conseguenza di prendere decisioni demoralizzanti, di avere difficoltà a gestire la creatività, di trascurare il valore delle abilità sociali o di avere l’incapacità di motivare gli altri, e dunque di ispirarli.
Oggigiorno il lavoro non si esaurisce nel momento in cui si rientra a casa, ma in molte circostanze si è costretti a lavorare anche oltre. L’azienda riconosce in questi casi retribuzioni altissime, ma questo stile di vita si ripercuote sulla persona, sul morale e sulla salute della stessa, conducendo a un esaurimento emotivo.
L’esaurimento è un problema per l’individuo, ma non ha alcun impatto reale sulla produttività dell’organizzazione. È un problema umano non una questione ben definita di finanza o strategia.
Se questo accade a un’ampia fascia di dipendenti, la prestazione dell’organizzazione non può non risentirne.
Gran parte del vantaggio competitivo di una compagnia sta nella somma di quello che ciascuno, al suo interno, conosce e sa come fare – sempre che essa sia in grado di organizzarlo in modo ottimale.
In nessuna organizzazione le conoscenze sono nelle mani di una sola persona. Se le persone non riescono a lavorare insieme, se non possiedono iniziativa, se non sono capaci di creare legami, o non hanno qualsiasi altra competenza emotiva, l’intelligenza collettiva ne soffre.
Nel caso di un gruppo di colleghi che si intrattiene in pausa caffè a confrontarsi sul lavoro, da un punto di vista del profitto risulta tempo sprecato, ma visto sotto un’altra prospettiva, il tempo improduttivo denota un senso di comunità, utile a scambiarsi informazioni necessarie ai fini della capacità di far bene il proprio lavoro.
Il vero genio delle organizzazioni sta in tutti questi metodi informali, improvvisati e spesso frutto d’ispirazione grazie ai quali persone reali risolvono problemi altrettanto reali che i metodi formali non possono prevedere.
Un modo per creare collaborazione tra i colleghi è quello di dissipare la competizione. Goleman cita l’esempio della Egon Zehnder International, società globale di consulenza gestionale e ricerca esecutiva. Questa società non considera i propri dipendenti in base al profitto di ognuno. I dipendenti sono spinti ad aiutare i propri colleghi in quanto si tiene conto del fatturato complessivo dell’azienda nel suo insieme. Il guadagno personale dipende dunque dai profitti totali dell’azienda.
I lavoratori che volontariamente si impegnano verso i loro colleghi possono creare un’azienda vincente. Occorre dunque saper orchestrare le interazioni tra le persone, in modo che si possano confrontare apertamente ai fini del raggiungimento degli obiettivi comuni.
L’intelligenza emotiva non è qualcosa di innato, ma si può sviluppare, con il giusto esercizio.
Nel normale corso della vita, l’intelligenza emotiva tende ad aumentare nella misura in cui impariamo a essere più consapevoli dei nostri stati d’animo, a controllare meglio le emozioni, ad ascoltare e a empatizzare.
L’azienda può fornire una spinta al miglioramento, organizzando per esempio training in competenza emotiva, che si concentrino sulla consapevolezza del sé, sulle capacità interpersonali e sull’abilità di far fronte alle situazioni. È stato dimostrato come anche un training incentrato sulla concentrazione e il rilassamento sviluppa dei cambiamenti positivi nella funzione cerebrale. Gli studi dimostrano che quando si rafforza una competenza come l’autocontrollo, lo stesso potenziamento ha luogo nei circuiti cerebrali corrispondenti.
Se si aiutano le persone ad affrontare le proprie emozioni, esse avranno un maggiore successo professionale senza compromettere i propri valori personali.
Goleman nel suo libro fornisce alcune linee-guida che indicano le prassi ottimali nell’insegnamento delle competenze basate sull’intelligenza emotiva. Ad esempio, fornire un feedback offerto in modo improprio può disturbare, invece di motivare a fare meglio; occorre dunque utilizzare competenze quali l’empatia per presentare all’interessato la valutazione iniziale della sua competenza emotiva. Gli individui imparano nella misura in cui sono motivati.
Esortando a conciliare una buona riuscita del lavoro alla soddisfazione personale può essere una spinta al cambiamento. Offrire dei feedback continui, inoltre, incoraggia e contribuisce a guidare a un miglioramento.
Un cambiamento non può avvenire dall’oggi al domani, il training è solo un punto di partenza.
È utile dunque incoraggiare all’esercizio. Sperimentare nuovi comportamenti in modo ripetuto e costante. È importante, ancora, rinforzare il cambiamento con lodi, aumenti o maggiori responsabilità. Occorre comprendere che l’azienda è fatta da persone che devono essere messe nella condizione di svolgere il proprio lavoro in maniera ottimale. Questo decreta il successo di un’azienda.
