8 Principi per costruire team di innovazione ad alte prestazioni: il modello Innovation Teams

Il concetto di Agile ha preso piede nella gestione dei progetti e del team management sin dalla pubblicazione del Manifesto Agile nel 2001, che prospettava la formazione di team autogestiti e interfunzionali che iteravano le attività rapidamente, in risposta alle esigenze dei clienti.

Dalle ricerche effettuate risulta che il 94% delle aziende ritiene che l’agilità e la collaborazione siano fondamentali per il successo della propria organizzazione.
Tuttavia, solo il 32% di esse sta lavorando per diventare agile e solo il 6% lo è ad oggi.
Esiste un divario significativo tra teoria ed esecuzione per quanto riguarda l’agilità strategica, come dimostra il tasso di fallimento dei nuovi prodotti, pari al 90%. Lo scopo di questo articolo è colmare questa lacuna attraverso un modello denominato Innovation Teams, che spiega come organizzare le persone all’interno dell’azienda per creare sistematicamente valore per il cliente.
Quello agile è solo uno dei tanti modelli organizzativi che vale la pena esplorare, inclusi Viable Systems Model, Requisite Organization, Open Organization, Holocracy e Teal. Tuttavia, nessun modello è tanto flessibile ed efficace da riuscire ad organizzare rapidamente le persone per affrontare sfide complesse e urgenti.

I vari modelli organizzativi.

Il modello Innovation Teams eredita alcuni elementi chiave dagli altri modelli per creare una serie di principi e strutture organizzative che integrano le pratiche di innovazione nell’intera organizzazione.

I principi del modello Innovation Teams

1. Team di piccole dimensioni: i team devono essere sufficientemente piccoli da consentire a ogni membro di collaborare contemporaneamente ad un’attività. Jeff Bezos li chiama “two-pizza teams“. Se non è possibile per ogni membro del team collaborare contemporaneamente ad un’attività, il team è troppo numeroso.
2. Interconnesso: in una gerarchia, le informazioni fluiscono lungo un percorso lineare. I team di innovazione superano la burocrazia e coinvolgono chiunque all’interno dell’organizzazione possieda le competenze o le conoscenze necessarie. I team si organizzano attorno a iniziative più ampie grazie a riunioni di governance che prevedono ordini del giorno in cui discutere questioni specifiche.
3. Sprint: il lavoro viene svolto in cicli brevi e rapidi, di solito di circa due settimane. Ogni sprint è accompagnato da un feedback. I check-in giornalieri o settimanali – spesso chiamati scrums – mantengono le persone informate sull’andamento dell’attività. Se sono in corso più sprint simultanei, le tavole Kanban possono dare contezza di quanto emerso nei diversi scrum. Il prodotto di ogni sprint deve essere un lavoro finito, confezionato e pronto per essere utilizzato da altri team.
4. Incentrato sul valore: ogni team ha un contatto diretto con il proprio cliente, che sia interno o esterno all’organizzazione. Le metriche e le responsabilità della squadra sono strettamente correlate alla garanzia di fornire valore a quel cliente. Questo finisce per creare una catena di valore in cui l’organizzazione è composta da team che si supportano a vicenda e si concentrano sulla fornitura di valore al cliente.
5. Interfunzionale: non esistono silos funzionali in cui i venditori sono su un piano e gli addetti alla comunicazione su un altro. Le squadre sono composte da individui T-shaped che hanno varie competenze e sono allo stesso tempo profondamente specializzati. Inoltre, ogni team dovrebbe mettere insieme livelli di esperienza differenti per promuovere la crescita, il tutoraggio informale e l’orientamento professionale.
6. Mix and match: i team sono dinamici e quindi definiti in base alle specifiche opportunità di creare valore per il cliente. Si riformeranno e cambieranno ogni qual volta le esigenze dei membri della squadra e le sfide attuali lo richiederanno.
7. Autogestione: i team si formano e si gestiscono autonomamente all’interno di mandati organizzativi più ampi e attraverso strutture di governance. Una comunicazione trasparente e diffusa rende noto a tutta l’organizzazione in quale direzione si sta muovendo ciascuna squadra. Team realmente autogestiti dovrebbero essere in grado di adempiere alla missione dell’azienda senza alcun aiuto da parte dell’organizzazione in senso ampio.
8. Funzioni organizzative: piuttosto che in base ad una strategia calata dall’alto, le funzioni organizzative sono invece suddivise per sprint e svolte su base iterativa e reattiva. Questo crea resilienza ai cambiamenti e alla complessità perché rende l’organizzazione capace di rispondere reattivamente alle caratteristiche emergenti dell’ambiente. Inoltre, questo approccio evita il debito di allineamento, la graduale disconnessione tra la direzione in cui si muove l’organizzazione e le attività effettivamente poste in essere.

Il debito di allineamento: la graduale disconnessione tra la direzione in cui si muove l’organizzazione e le attività effettivamente poste in essere.

Come costruire team di innovazione

Costruire la tua organizzazione in base al paradigma Innovation Teams è una sfida. Il processo può essere avviato dall’alto verso il basso ed essere implementato in un’ondata travolgente (come ha fatto Salesforce) oppure può iniziare dal basso (come nella società sanitaria olandese Buurtzorg).
Entrambi gli approcci rischiano di essere schiacciati dalla burocrazia e iniziano a livello di team.

Come dice Tim Kastelle, “le gerarchie sono sopravvalutate“. Tuttavia, la maggior parte delle organizzazioni è organizzata in rigide gerarchie. Come sottolinea Francesca Pick, non è che le dinamiche di potere cessino di esistere negli Innovation Team, è che diventano fluide e guidate dal merito, poiché coloro che hanno le capacità e le esperienze per affrontare le sfide adottano una leadership informale.
In Innovation Teams, ogni team diventa un sottosistema completo in grado di aggiungere valore al proprio cliente principale. In un certo senso, ogni squadra è un microcosmo rappresentativo delle competenze e degli obiettivi dell’intera organizzazione e può realizzare la missione dell’organizzazione da sola, senza supporto esterno.

Nelle innovation organizations ogni squadra è un microcosmo rappresentativo delle competenze e degli obiettivi dell’intera organizzazione

Pensa a queste squadre come a globuli bianchi che rispondono a situazioni di crisi e allo stesso tempo regolano il corpo per mantenere l’equilibrio con l’ambiente. Piuttosto che pensare all’organizzazione come a un cervello, pensala come un insieme di attività, valori e obiettivi comuni che sono incorporati in ogni squadra.
Nel complesso, gli Innovation Team sono come un banco di pesci: ciascuno è un’entità indipendente e autosufficiente, ma quando sono insieme sono in grado di raggiungere meglio i propri obiettivi.
Ogni Innovation Team è autosufficiente, ma allo stesso tempo coesiste in un ecosistema composto dagli obiettivi e dalle attività organizzative e dall’ambiente di riferimento.

Il modello Innovation Team

Ogni squadra condivide un confine comune con le altre squadre che possiamo identificare nell’organizzazione. Incorporati all’interno dell’entità giuridica e psicologica ci sono insiemi condivisi di obiettivi, strategie, processi, norme culturali e strutture.
I team rispondono in modo collaborativo all’ambiente presente e futuro, che si fondono in modo amorfo e sono visti attraverso trend, metriche e in collaborazione con una fitta rete di stakeholder che cooperano o competono verso scopi comuni come il successo reciproco, il benessere sociale e il profitto.

In questo modello, la concorrenza perde significato e, invece, le minacce provengono da alternative o ostacoli che impediscono all’organizzazione di creare valore per il cliente o performano meglio di essa nel farlo.
Questo livello di reattività può spaventare, ma mentre ci avviciniamo al decennio più turbolento della storia moderna, in cui metà delle aziende S&P 500 di oggi verrà sostituita, diventa sempre più essenziale promuovere un coordinamento dei team organizzativi che sia reattivo, flessibile e allineato.
Aziende come Nokia, Blockbuster, Xerox e Yahoo hanno tutte sperimentato in prima persona problemi di disallineamenti e declino. Le informazioni erano disponibili e, nel caso di Kodak, hanno persino originato la caduta dell’azienda.
Il modello Innovation Teams è un framework per organizzare risorse, persone e processi per aiutare le organizzazioni a rimanere in piedi di fronte a cambiamenti di scenario rapidi e imprevedibili.

Leggi qui per scoprire il framework per condurre l’innovazione in azienda

Credit: Andrew James Walls

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