New Ways of Working
Il metodo OKR in Italia è ancora relativamente poco conosciuto. Eppure, a ben vedere, non si tratta affatto di una materia da iniziati o da guru di gestione aziendale.
Tale metodologia, altrove, ha già dato prova di funzionare su larga scala: in startup come in organizzazioni strutturate. Un motivo in più per scoprire quali sono i segreti del suo successo.
Il metodo OKR è un framework di definizione degli obiettivi e di tracciamento dei risultati. Tutto qui?, si potrebbe obiettare. Sì, tutto qui! Ma è la struttura degli OKR, acrononimo di Objective and Key Results, a fare la differenza rispetto a metodologie analoghe.
Gli obiettivi e risultati chiave aiutano le organizzazioni a settare obiettivi con qualità specifiche e a monitorarli su base analitica.
Che sia un’idea che stai cercando di realizzare, oppure un progetto aziendale da condurre, il metodo OKR aiuta a trasformare la visione in pietre miliari. Come lo fa? Grazie a caratteristiche speciali che sono il motivo del successo di tale metodologia e la ragione di questo articolo.
Il Metodo OKR non è una novità, anzi. Erano gli anni ‘70 del XX secolo quando Andy Grove in Intel propose ai team di sviluppo questa metodologia di gestione.
In sostanza, cosa ci dice Grove?
O (Objective) = è la direzione, dove vogliamo arrivare.
KR (Key Results) = sono le milestone intermedie che misurano i progressi.
Se Grove è il padre degli OKR, John Doerr – suo allievo in Intel – ne è il profeta più appassionato. Doerr è un venture capitalist di fama mondiale. Da sempre a caccia di buone idee sulle quali investire, nel 1999 incontra a Palo Alto due dropouts di Stanford: si chiamano Larry Page e Sergey Brin e hanno da poco messo a punto Google, un motore di ricerca per il Web.
La startup conta circa 40 collaboratori e ha bisogno di fondi per trasformare un’idea visionaria in realtà: “Organizzare le informazioni del mondo in modo che siano universalmente accessibili e utili”.
Quando è accolto dai primi Googler, Doerr capisce subito che per funzionare la startup necessita non soltanto di denaro, ma anche e soprattutto di una direzione condivisa e di un metodo per misurare i progressi.
Decide allora di introdurre la metodologia OKR e di presentarla così:
O = costruire il modello di gestione dell’azienda Google.
KR 1 = finire la mia presentazione in tempo.
KR 2 = realizzare il primo set campione di OKR per Google per tre mesi.
KR 3 = strappare il consenso per una prova di gestione aziendale per il prossimo Quarter (trimestre).
Per rendere più chiaro il concetto, Doerr illustra due scenari. Il primo è un’ipotesi immaginaria: in una squadra di football, il direttore sportivo diffonde a cascata in tutto l’organigramma un obiettivo molto ambizioso, coinvolgendo manager, giocatori, staff tecnico e staff logistico.
Il secondo esempio è invece riferito a un caso reale: Operation Crush, finalizzata a riportare Intel al vertice del mercato dei microprocessori.
Come è andata a finire lo sappiamo tutti. Oggi, Big G è oggi un colosso globale con oltre 135.000 dipendenti e qualche anno fa ha reso noto che il metodo OKR è ancora felicemente usato per definire gli obiettivi e per allineare i team.
Per il racconto completo dell’introduzione degli obiettivi e risultati chiave in Google ti consiglio di leggere questo articolo su Wired.
Come dicevo, Doerr è un profeta appassionato degli Objectives and Key Results. La sua formula è quella universalmente tenuta a mente da chi si approccia al metodo OKR.
“Per scrivere un OKR dovrai avere chiaro cosa vuoi raggiungere e come intendi farlo” (cit. John Doerr).
Nella formula OKR di Doerr, O e KRs sono messi in relazione dalla dicitura “as measured by”, ovvero “come misurato da”.
In pratica, quando scrivi un OKR assumi un impegno proiettato nel futuro ed espresso da un verbo come “Diventare”, “Essere”, “Raggiungere” e lo scomponi in risultati misurabili che ti dicono se sei sulla strada giusta.
Le caratteristiche fondamentali dei componenti di base sono molto semplici.
Objective (Obiettivo) è:
Key Results (Risultati Chiave) sono:
Aver capito cosa sono gli OKR non dà tutte le risposte all’interrogativo iniziale: perché hanno avuto una così rapida diffusione negli ultimi 10 anni?
Qual è la motivazione profonda che ha spinto, oltre a Google, altre big companies come Twitter, Uber, LinkedIn e Microsoft a dichiarare pubblicamente che il proprio successo è legato anche all’implementazione del metodo OKR?
A ben guardare, il fattore determinante per l’hype degli OKR è il cambiamento. Nello scenario economico e sociale attuale, le lezioni imparate oggi, con tutta probabilità, non saranno più valide domani. Trovare un metodo resiliente e adattabile è fondamentale per stare al passo con le circostanze mutabili e con scenari diversi.
“Gli OKR sono come coltellini svizzeri: si adattano a qualsiasi ambiente e si prestano per ogni esigenza”.
John Doerr
La cultura OKR richiede un cambiamento di mentalità (mindset) epocale. Per essere competitive e innovative, le aziende sono obbligate a guardare ben oltre l’orizzonte, immaginando obiettivi mai raggiunti prima.
In ambito OKR si parla di stretch goal, obiettivi allungati, che richiedono uno sforzo importante e rischioso per essere raggiunti.
La lezione dei giganti della Silicon Valley è in fondo proprio questa: immaginazione e rischio devono andare di pari passo. Senza, non è possibile alcuna innovazione. Da tale prospettiva anche il fallimento assume altri contorni.
Quando impostiamo OKR ambiziosi e sfidanti, il 70/80% del completamento è considerato un successo se:
Ciò costringe a ripensare il concetto di performance dei dipendenti e dei collaboratori. Nella cultura OKR i singoli sono on the same page con la visione più grande: il loro contributo è valutato in quanto motore per il progresso collettivo.
Il metodo OKR è portatore di una nuova cultura, grazie anche ai super poteri che gli vengono attribuiti e che sono sintetizzabili nell’acronimo FACTS:
La fortuna degli OKR dipende dalla loro rivoluzionaria semplicità e dal fatto che le regole per implementarli con successo non sono né tante né complesse. Eccole in pillole:
Se l’articolo ti ha incuriosito e cerchi ulteriori approfondimenti, puoi scegliere fra diverse risorse.
D’obbligo citare il libro sugli OKR, considerato la Bibbia in materia: Measure What Matters, tradotto in italiano con il titolo Rivoluzione OKR. John Doerr ci introduce con aneddoti e storie nel mondo degli Objective and Key Results: dalle origini in Intel fino all’esplosione in Google.
La parte sulla filosofia metodologica è quella a mio avviso più interessante; l’autore sottolinea l’importanza di una leadership che abbraccia l’approccio rivoluzionario del metodo per obiettivi e risultati chiave. Un cambiamento che comporta la necessità di aprire le porte a una comunicazione bidirezionale.
I collaboratori hanno l’autonomia sufficiente per innovare e la libertà di sbagliare durante il percorso verso il miglioramento costante.
Da poco è stato rilasciato un ebook in italiano, a firma di Luciano Castro, intitolato OKR in 5 giorni. Si tratta di un testo agile come dimensioni, ma denso di contenuti. Il valore aggiunto è dato senza dubbio dal gran numero di esempi e, soprattutto, dai case study reali che danno la misura di come funziona l’implementazione pratica degli OKR.
Per quanto riguarda i siti di riferimento, AIOKR (Associazione Italiana OKR) svolge un encomiabile lavoro per la divulgazione del metodo nel nostro Paese.
Chiudiamo con leggerezza. Sebbene non ci siano film sugli OKR, cionondimeno ci si può divertire a immaginare come avrebbero scritto i propri Objective and Key Result i protagonisti di alcuni cult movie. Per esempio, se Sauron – il cattivo de “Il signore degli anelli” – avesse scritto un OKR quale sarebbe stato? Probabilmente qualcosa del genere:
O = diventare un Dio Re conquistando il mondo intero.
KR 1 = usare l’inganno e la guerra per accrescere il potere nella Prima Era.
KR 2 = forgiare gli anelli del potere e sottomettere gli Elfi con l’Unico Anello nella Seconda Era.
KR 3 = fortificare Mordor e attaccare Gondor e gli Elfi con un esercito di orchi nella Terza Era.
