Corporate Innovation, Startup & Entrepreneurship
Dopo aver definito il modello di business con cui realizzare la tua idea, è necessario definire il Revenue Model, valutare attentamente le condizioni di equilibrio capaci di garantire una sostenibilità sia nel breve che nel lungo periodo.
È importante sottolineare che ogni singolo elemento di cui si compone il tuo piano, deve essere sostenuto da razionali coerenti e motivati. Chi valuta il tuo Business Plan deve essere convinto che sarai in grado di raggiungere i risultati a cui auspichi.
Il Business Plan è uno strumento strategico molto importante, e troppo spesso viene interpretato come un mero pro-forma per ottenere finanziamenti. In realtà, per riuscire a gestire lo sviluppo dell’idea e utilizzare correttamente i fondi che hai raccolto, devi avere chiaro il percorso che stai intraprendendo, e la strategia per affrontarlo.
Questo articolo delinea una possibile strategia per strutturare e definire il Revenue Model e organizzarne i contenuti in modo chiaro. In particolare, i temi affrontati servono a supportare la redazione del Piano Economico Finanziario.
Nei paragrafi seguenti sono descritti gli approcci necessari per stimare i flussi di ricavi del tuo piano, a partire da assunzioni quanto più possibile realistiche.
Leggi anche Revenue Model e Business Model. Qual è la differenza?
La forma che ti consiglio di utilizzare per definire e strutturare il tuo Revenue Model, è la seguente:
Tutti questi elementi servono per definire il MOL (Margine Operativo Lordo), uno degli indicatori fondamentali della fattibilità del tuo progetto.
Ti ho proposto questa struttura perché, a mio giudizio, un modello di Revenue deve avere una connessione forte e ben motivata con le attività di marketing e sales che intendi condurre. Non presentare prospetti di vendita indipendenti dalle attività con cui i tuoi prodotti/servizi vengono venduti.
Nei paragrafi seguenti è descritto come, a partire dalla definizione dei KPI, si derivano le altre sezioni, e si arriva, infine, a stimare il MOL.
Devi costruire i flussi di ricavo che la tua idea può generare, evidenziando delle metriche non economiche: per stimare i volumi di vendita ti consiglio di utilizzare un approccio di funnel marketing (l’articolo linkato approfondisce perfettamente il tema, ed entra anche nello specifico delle strategie operative).
In estrema sintesi, devi identificare le fasi che portano l’utente dalla prima interazione, fino ad arrivare alla conversione (vendita, ad esempio). Per definire poi l’andamento del funnel, stima i Conversion Rate; in questo modo la discesa degli utenti verso il fondo è legata a obiettivi facilmente misurabili e non discrezionali.
Per esempio, ipotizziamo che il tuo funnel sia come quello mostrato nell’immagine seguente: supponendo un CPC di 1,2€, 100 visitatori ti costano 120€ e, di conseguenza, realizzando 5 vendite ognuna ti costa 24€.
Quindi il numero di vendite, è direttamente correlato al budget di marketing che imposti. Chi valuta il tuo Business Plan può capire se il numero di vendite che ti prefiggi è realistico, semplicemente analizzando i tassi di conversione e il CPC originario (ovviamente, se dimostri questi dati tramite test, il tutto assume una solidità estrema).
Questa è un’esemplificazione utile a capire il meccanismo, ma ovviamente il funnel deve basarsi sul tuo Business Model e sulla natura della tua idea. Per approfondire questi temi ti consiglio di leggere Lean Analytics: use data to build a better startup faster.
Infine, è importante ipotizzare che il tuo funnel migliori nel tempo, a seguito di tutte le attività strategiche e di ottimizzazione che porterai avanti: i conversion rate devono migliorare; il CPC (per quanto possibile) deve scendere; il budget di marketing deve aumentare.
Ad esempio: il primo mese parti da 1200€ di budget per avere 50 clienti (CPA 24€); per arrivare al 18° mese con 6000€ di budget per avere 400 clienti (CPA 15€).
Una volta definiti i volumi di vendita, è necessario trasformarli in flussi economici: banalmente, è necessario capire qual è il tuo pricing.
Se la tua è un’azienda mono-prodotto è facile definire il valore di una singola vendita. Viceversa, se offri molti prodotti eterogenei tra di loro, le cose si complicano, e potrai seguire due strade:
Ovviamente, il flusso di ricavi si ottiene dalla combinazione del princing e dei volumi di vendita stimati nei KPI.
Infine, per ogni vendita dovrai stimare i costi direttamente imputabili. I COGS (cost of goods sold), rappresentano un elemento cruciale per la corretta definizione del MOL (margine operativo lordo o gross profit).
Anche qui, come nel caso descritto al paragrafo precedente, se la tua è un’azienda mono-prodotto, è semplice stimare quali sono i costi diretti (ad esempio il costo dell’hardware se vendi un device). Se invece ti trovi ad avere molti prodotti e, soprattutto, prodotti con margini di profitto differenti, devi nuovamente stimare un valore medio.
Quando hai definito KPI, Ricavi e COGS, hai tutte le informazioni necessarie per valutare, finalmente, il MOL. Ricapitolando brevemente, per quanto riguarda:
Infine, ricordati che i “numeri” che stai costruendo, rappresentano gli obiettivi più importanti del tuo progetto. La maggior parte dei tuoi sforzi, se non tutti, saranno finalizzati a concretizzare queste ipotesi, e cerca di essere realistico, altrimenti pagherai a caro prezzo il tuo attuale ottimismo.
Comunque vada, fare progetti, avere sogni e provarci con tutto il cuore è importante. Pianificare il futuro non è una cosa semplice, e men che meno è facile essere pienamente adeguati alle proprie ambizioni.
Agisci per non avere rimpianti. Dona ai tuoi sogni tutta la dedizione possibile e trova motivazioni che ti permettano di vedere, per sempre, il tuo tentativo con amore.
In fondo devi sentirti fortunato: non a tutti è concesso di trovare qualcosa che si ama, al punto tale da essere una ragione di vita.
