Corporate Innovation
Nella nostra introduzione al concetto di innovation framework siamo partiti da un presupposto fondamentale: per raggiungere obiettivi strategici le aziende devono dotarsi di strumenti in grado di gestire l’innovazione che vogliono realizzare, in maniera dinamica ed efficace.
Questo perché, di fatto, le innovazioni di successo non nascono necessariamente da una rottura o un totale stravolgimento del contesto e degli scenari in cui si vuole operare, al netto del fatto di farne già parte o voler entrarci come new business, ma sono il risultato di un processo di costruzione costante e progressivo fatto di strategie scalabili e milestone temporali sostenibili.
Ecco perché le aziende veramente innovative devono dotarsi di innovation framework unificati e specifici per ogni tipo d obiettivo, siano essi la creazione di nuovi servizi e prodotti, l’ottimizzazione di un processo, favorendo la collaborazione tra team e risorse al fine di intercettare nuovi trend e opportunità, aumentando fatturato e brand awareness.
Vediamo, quindi, quali sono i tipi di innovation framework più diffusi e come si possono customizzare.
La prima domanda cui rispondere è la seguente: “Chi? Chi fa parte della nostra squadra? Da chi è composto il team che lavorerà allo sviluppo dell’ innovazione che la nostra azienda vorrà realizzare? Che tipo di competenze abbiamo già a disposizione?
Tendenzialmente il primo errore che si fa è proprio questo: raccogliere idee e risorse dall’esterno senza prima aver passato in rassegna e valorizzato il potenziale già presente internamente che, di fatto, non si conosce.
Il confronto interno alle singole unit aziendali non solo potrebbe ridurre in maniera significativa il volume degli investimenti ma anche cambiare radicalmente le sorti dell’intero processo creativo e innovativo.
“Che tu sia una PMI locale o un’impresa globale, ti renderai un disservizio non attingendo al potenziale talento e alle idee che esistono all’interno delle tue organizzazioni”.
Da questo presupposto, quindi, possiamo individuare quattro touchpoint di base attorno ai quali sviluppare un innovation framework efficace, che supporti la costruzione e la scoperta creativa on strategy in qualsiasi contesto:
Da questo primo sguardo sugli elementi distintivi di un innovation framework di successo, è evidente che la vera chiave del successo sta, di fatto, nell’atteggiamento flessibile e dinamico dei suoi protagonisti, project leader disposti a stravolgere gli asset interni più consolidati per adottare un mind set più flessibile e dinamico.
Le sfide innovative che aziende e imprese sono chiamate ad affrontare per raggiungere gli obiettivi strategici prefissati possono, quindi, esprimersi su più livelli operativi ma prima di costruire il proprio innovation framework è fondamentale, come primissimo step, identificare il tipo di innovazione che si vuole mettere in campo, prototipare e quindi realizzare.
A guidare questa analisi sarà il framework proposto da Rebecca Henderson e KIm Clark.
Questo modello si configura come una matrice composta da 4 categorie basate sul fatto che l’innovazione di un prodotto possa riguardare la sua struttura, i suoi elementi o entrambi.
L’asse verticale mostra la scala dell’innovazione strutturale e l’asse orizzontale quella dell’innovazione dei singoli componenti. Quando entrambi i livelli di innovazione sono elevati, si verifica “l’innovazione radicale”. Quando entrambi sono bassi, si verifica “innovazione incrementale”; quando solo un livello di innovazione è elevato, si parla di innovazione “architettonica” o “modulare”.
Vediamoli insieme nel dettaglio.
Si definisce “incrementale” un processo innovativo che utilizza metodi e tecnologie all’avanguardia per migliorare le performance, la funzionalità o il design di prodotti, o più generalmente di servizi, già esistenti. L’innovazione incrementale, all’atto pratico, si concentra sulla riduzione dei difetti e delle criticità di uno specifico prodotto e sul miglioramento progressivo delle prestazioni ad esso associate, con l’obiettivo di fornire più valore al proprio segmento di mercato.
Questo tipo di innovazione, nota anche come innovazione sostenibile, avviene su un perimetro temporale limitato e si caratterizza per avere un valore minimo di progresso tecnologico e impatto sul mercato. Pensiamo,ad esempio, alla casistica di un Brand che decide di espandere la propria offerta, inserendo un nuovo prodotto, però, nella stessa gamma: un’innovazione, certo, ma eseguita in un contesto controllato, con investimenti sostenibili e obiettivi misurabili.
Probabilmente, si tratta di uno dei framework più utilizzati proprio perché di fatto rappresenta l’approccio più leggero e graduale al mondo della trasformazione aziendale, lavorando con margini di rischio minori e favorendo un migliore adattamento delle risorse coinvolte nei singoli flussi.
“Alcune innovazioni comportano i miglioramenti incrementali di anno in anno che tutte le buone aziende ottengono. Altre si identificano con prodotti rivoluzionari che superano la concorrenza.
Non importa quanto sia tecnologicamente difficile l’innovazione, i concorrenti affermati devono avere potenti motivazioni per combattere a ritmo sostenuto e scegliere la giusta strategia per realizzare un prodotto da vendere con margini di profitto più elevati ai loro migliori clienti”.
L’innovazione incrementale, in tal senso, permette alle aziende di evolversi in maniera graduale e controllata, offrendo alle organizzazioni l’opportunità di aggiungere, funzionalità distintive ai propri prodotti e servizi in grado di generare maggior valore ad ogni singolo update e creare sempre più aspettative per clienti e stakeholder.
In un’ottica completamente opposta si sviluppa, invece, il modulo dell’innovazione dirompente, che ha come obiettivo primario la creazione prodotti e servizi ideati ex novo proprio per stravolgere segmenti di mercato già consolidati e/o crearne di completamente nuovi. Di conseguenza, non avendo a disposizione uno storico né sulle preferenze del proprio target né sui benchmark richiesti dal mercato, il modulo dell’innovazione dirompente prevederà costi, risorse e investimenti molto elevati
A portare avanti la tesi dell’innovazione dirompente sono i cosiddetti “perturbatori di mercato”: nella maggior parte dei casi, si tratta di realtà imprenditoriali giovani, start up, microimprese avviate da nicchie di finanziatori che nascono sull’onda d’urto dei cambiamenti sociali e che si propongono come alternativa necessaria alle imprese già esistenti che spesso, come visto poco fa, preferiscono modelli di business già collaudati piuttosto che sconvolgere il mercato nel suo insieme.
Chiaramente l’innovazione dirompente offre alle imprese un’occasione unica per rivedere l’ordine del mercato, ma va perseguita solo se a guidare è un prodotto o servizio così forte da scuotere il mercato in maniera definitiva.
“Possiamo definire dirompente quel processo mediante il quale un prodotto o servizio si radica inizialmente in semplici applicazioni nella parte inferiore di un mercato e poi si sposta inesorabilmente verso l’alto, sostituendo infine i concorrenti affermati.
Di fatto, lo scenario attuale delle grandi innovazioni è talmente dominato da profili che potremmo descrivere come “perturbatori del mercato” da portare gli esperti a parlare di “era della perturbazione”.
Facciamo degli esempi pratici vicino alla nostra esperienza quotidiana: nel campo della mobilità alternativa, i servizi come Uber e le app di ride sharing hanno letteralmente invaso il micro mondo degli spostamenti a pagamento, stravolgendo l’ecosistema dei taxi per favorire un approccio alla mobilità sostenibile sempre più rapido, smart e accessibile.
Allo stesso modo, una piattaforma come Airbnb ha, in pochissimo tempo, cambiato le regole dell’hospitality reinventando completamente la definizione di alloggio stesso, rispondendo alle richieste di un mercato sempre esigente con un modello di business one to one vincente, solido e innovativo.
Se l’innovazione incrementale si muove a piccoli passi su un perimetro chiuso, fatto di linee già tracciate e sicure che, però, vengono stravolte dai moduli dell’innovazione dirompente, cosa succede se a prevalere sono soluzioni dinamiche e ibride?
In questo caso parliamo di innovazione architettonica.
L’innovazione architettonica, infatti, lavora in maniera trasversale tra questi due approcci perché adotta soluzioni e strategie già esistenti in altri contesti e scenari, ma le integra e modificare in maniera specifica per un mercato completamente nuovo.
L’obiettivo primario di questo tipo di innovazione, tailor made e dinamico, non è quello di sconvolgere completamente il proprio mercato, rivoluzionandone gli aspetti, ma si traduce in atteggiamento più conservativo con cui riorganizzare i progetti attuali con i prodotti esistenti in modi nuovi.
Consideriamo un esempio pratico: quando è stato scoperto, il “teflon” era un materiale utilizzato prettamente in ambito aerospaziale. Con il tempo la sua destinazione d’uso è completamente cambiata diventando un materiale primario per la produzione di beni di consumo.
Pensiamo anche, ad esempio, alla stampa stessa: il giornalismo multimediale ha declinato le regole e le strutture dell’informazione a mezzo stampa con gli strumenti delle tecnologie digitali.
Da questo punto di vista è evidente che l’approccio dell’innovazione architettonica, definito anche come “adiacente”, ha margini di rischio molto più sostenibili e prevedibili: non si muove, infatti, in un contesto completamente nuovo di un mercato da conquistare, e utilizza strumenti e metodi già approvati dai propri stakeholder e già collaudati in termini di redditività.
“Il compromesso sta nella sua incapacità di creare nuove reti, nella sua dipendenza da un’innovazione continua e sostenuta e nel suo inevitabile limite una volta che i prodotti diventano troppo costosi per i clienti”.
Le aziende che vogliono mantenere il proprio posizionamento competitivo ma con un modus operandi meno rigido rispetto al modello incrementale, scelgono l’innovazione architettonica soprattutto per ottimizzare i processi produttivi e le tempistiche di realizzazione.
L’innovazione radicale può essere a ben ragione considerata come l’evoluzione più completa del modello dell‘innovazione dirompente.
Mentre, infatti, le innovazioni dirompenti si muovono ancora all’interno delle logiche esistenti nel proprio mercato di riferimento, nonostante modalità di competizione, l’innovazione radicale mira a creare allo stesso tempo sia un prodotto che un modello di business rivoluzionari.
In termini di business e tecnologia, l’innovazione radicale si verifica quando una nuova entrata sconvolge completamente un’azienda o un settore. Molti indicano l’ascesa di Netflix, prima come servizio di vendita di film per corrispondenza e successivamente come fornitore di video in streaming, come un’innovazione radicale che ha messo fuori mercato il modello di noleggio di film al dettaglio e il gigante del settore Blockbuster.
Mary K. Pratt, Tech Target
Un esempio davvero emblematico in questo senso è Amazon che ha ha creato un modello di business completamente rivoluzionario andando a stravolgere quelle stesse logiche che lo hanno ispirato e che in sintesi ha stravolto le logiche d’acquisto ma non il principio che lo regola ovvero la scelta del consumatore.
L’esempio di Amazon ci permette di affermare che quando viene raggiunta con successo, l’innovazione radicale riesce a cambiare interi sistemi economici, ed è quella che riesce a garantire i margini più ampi di profitto e consideration, tanto quanto più ampi sono i rischi di fallimento.
Definito il tipo di innovazione che si vuole perseguire, la costruzione di un innovation framework efficace necessita di nuovi step da seguire:
“Potresti avere la piattaforma migliore ma senza incentivi, incoraggiamenti e spinte organizzative adeguate per condividere e creare idee, rimarrà semplicemente un grazioso accessorio.
Fare Brainstorming per convalidare le idee
“La gestione del backend non si limita alle idee che hanno successo. Dare feedback alle idee non riuscite è importante in quanto incoraggia i dipendenti a sviluppare costantemente le proprie idee e promuove una cultura positiva che consente ai dipendenti di generare più idee”.
Laith Adel, EPM Partner
