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Burnout, letteralmente “bruciare”. L’OMS, definisce il Burnout come sindrome derivante da stress cronico, associato al contesto lavorativo, che non riesce ad essere ben gestito. È una risposta emotiva ad uno stato di malessere che si manifesta sotto forma di stanchezza associata alla sensazione di non riuscire a raggiungere i propri obiettivi o completare in maniera efficace le proprie attività ed essere continuamente perseguitati da un qualcosa che diventa sempre più ingestibile.
Ma cosa accade quando questa risposta si innesca?
Dagli anni Settanta ad oggi al termine Burnout sono legati concetti come esaurimento emotivo, depersonalizzazione e derealizzazione; quest’ultima è spesso associata alla sensazione di non essere efficaci. La sindrome va a toccare degli aspetti profondi che lentamente “logorano” il rapporto con il proprio lavoro, tanto da generarne un rifiuto fino all’allontanamento, forma di difesa nei confronti di una realtà percepita ormai troppo pressante.
Ne escono seriamente compromessi il benessere e la motivazione.
Ma, mentre negli anni Settanta il “fenomeno” era principalmente studiato in relazione alle helping professions, oggi a farne le spese è una fascia più ampia di lavoratori, complici le caratteristiche dell’attuale mondo del lavoro, nonché le richieste della società e i moderni stili di vita.
Basti pensare all’ansia da performance, alla necessità – in alcuni casi – di mostrare determinate emozioni e a nasconderne altre (dissonanza emotiva – Brotheridge, & Lee, 2002), agli obiettivi sempre più sfidanti o alla necessità di raccontare la propria realizzazione, tutti fattori che espongono potenzialmente ogni lavoratore.
Un mix di fattori psicologici e organizzativi fanno sì che la sindrome non venga “catalogata” come disturbo della personalità, ma del ruolo lavorativo.
Un sovraccarico non gestito che porta ad avere la sensazione di aver esaurito le proprie energie, di non farcela, con conseguente insoddisfazione e frustrazione. Ci si sente incapaci di recuperare energia fino ad arrivare a sensazioni negative che capovolgono gradualmente l’impegno nei confronti del lavoro e incrinano lo stato emotivo.
Per cui un lavoro inizialmente importante, ricco di prospettive ed affascinante, diventa sgradevole, insoddisfacente e demotivante. Sentimenti positivi come entusiasmo e motivazione, vengono sostituiti da rabbia, ansia, risentimento e disistima.
Quel mix di fattori sia psicologici che organizzativi, legati all’ambiente nel quale si agisce, suggerisce che la sindrome accade nella sfera emozionale seppur scatenata da una vicenda esterna. L’interconnessione ne fa un disagio in relazione al ruolo/contesto causato dallo sbilanciamento tra le richieste lavorative e risorse disponibili.
Il burnout lavorativo oggi è riconosciuto come malattia professionale. Come riconoscerlo e come prevenirlo in azienda?
Un ambiente lavorativo che considera importante il “fattore umano” è meno predisposto al rischio burnout. Ciò richiede una cultura organizzativa consapevole o almeno predisposta alla consapevolezza che gli aspetti emotivi sono un fattore imprescindibile affinché un’organizzazione possa essere funzionale e incentivante.
Ragionare nell’ottica che benessere genera altro benessere, non è sempre immediato e richiede un importante lavoro culturale che guarda nella prospettiva della Persona.
Lavorare sul benessere emotivo dei propri lavoratori significa, d’altronde, lavorare sul benessere economico -produttivo della propria realtà. Basti pensare agli elevati costi che il rischio da Burnout porta con sé: salute della persona, assenteismo e scarsa produttività.
Anche in letteratura si trovano diversi esempi che portano a ragionare sul valore emotivo che l’organizzazione dovrà darsi per agire preventivamente, mettendo in forte correlazione quindi l’aspetto valoriale – emotivo con quello dell’efficacia produttiva e della crescita.
Chiarezza – coinvolgimento e confronto possono essere un contributo per stimolare condizioni utili a migliorare consapevolezza e la vita delle persone in azienda e nel contempo la crescita nella sua totalità.
A differenziare è certamente lavorare con l’obiettivo che sono le Persone a fare la differenza: intervenire sul potenziale e sull’efficacia personale nonché sulla gestione del conflitto, introdurre interventi utili a generare consapevolezza volti a rafforzare la capacità di gestione delle emozioni e dello stress, delle relazioni interpersonali nonché del time management.
A mio avviso chiarezza e trasparenza sono elementi molto forti che ripagano dal punto di vista dell’affidabilità, dell’apertura e del confronto. Comunicare e raccontare i propri valori in modo chiaro e veritiero, definire al meglio il ruolo e l’ambiente nel quale si dovrà operare, il percorso di crescita, dare spazio all’ascolto e alla formazione sono tutti elementi che guardano verso un benessere a lungo termine, tutti fattori utili ad aumentare il senso di appartenenza.
Il compito del ruolo peraltro diventa importante in termini organizzativi, funzionale alla gestione e al senso di realizzazione. Ambiguità di ruolo e conflitto non sono un’eredità facile da gestire, a maggior ragione se associate a un sovraccarico lavorativo.
Iniziare con questi obiettivi di chiarezza fin dalla fase di selezione ne implica una maggiore efficacia, una selezione che ha ben chiaro l’ambiente nel quale la persona dovrà agire, le leve fondamentali per far sì che ognuno possa esprimersi al meglio e in maniera adeguata, riuscire a cogliere con maggiore efficacia il potenziale giusto da mettere in campo o a individuare gli elementi che dovranno essere sviluppati.
Fonte immagine: Vantage Circle.
