Corporate Innovation
Dai dati emersi dal Quarto Osservatorio sull’Open Innovation e il Corporate Venture Capital Italiano si può vedere come il numero delle quote dei soci Corporate che hanno investito in startup innovative è aumentato dell’88% tra settembre 2017 e settembre 2019.
Non solo. Tra il 2017 ed il 2019 il numero di startup innovative nel portafoglio del Corporate Venture Capital è cresciuto di 503 unità, passando da 2.154 a 2.657 (+23,3%). E il fatturato generato nel 2018 è pari a 889 milioni di euro di cui il 50,52% di questi ricavi è prodotto da Startup innovative nel portafoglio di Corporate Venture Capital.
Perché allora nonostante questi dati che sembrano essere positivi, l’Italia è solamente il 10° paese europeo per capitale investito in Corporate Venture Capital?
Ne ho parlato con Gianmarco Carnovale presidente di Roma Startup, esperto conoscitore dell’ecosistema italiano.
A. L’Italia è culturalmente un paese di stampo conservativo-protezionistico e con un tessuto economico-industriale parcellizzato, in cui da una parte si tutela la rendita di posizione dello schema oligopolistico dei pochissimi grandi gruppi di interesse, che sono tra loro alleati, e dall’altra con un peso eccessivo di piccola e piccolissima impresa che nell’economia globalizzata riesce principalmente a difendersi e galleggiare, ma raramente a giocare d’attacco innovando.
Questi motivi sono lo sfondo del ritardo complessivo dell’Italia nel venture business e nella percezione culturale dell’importanza del facilitare nuova impresa.
Per di più, entrando nel mondo corporate, la cultura del silos e della rendita di posizione fanno sì che ci sia forte resistenza nell’abbracciare i paradigmi dell’innovazione, che si fondano sulla coopetition e sulle logiche win-win.
Infine, bisogna sempre andare a guardare le persone, perché anche le corporate sono guidate da individui: se nella corporate non c’è un CEO altamente convinto della necessità di adottare dinamiche di innovazione continua nei vari modelli da perseguire, e che ormai nel resto del mondo industrializzato sono pratiche banali e scontate, difficilmente si riesce a vincere le resistenze dei Chief Financial Officer, dei legal, dei responsabili HR, del procurement, che vedono come il fumo negli occhi una cosa “nuova”, come fare Open Innovation e ancor più Corporate Venture Capital.
Queste divisioni tentano sempre di ricondurre il tutto alla loro confort zone, provando nei fatti a continuare a fare acquisti tradizionali, M&A e finanza aziendale nella maniera in cui la si è sempre fatta.
In conclusione, il gap culturale è la ragione essenziale per cui negli ultimi anni, sotto la spinta del marketing, la maggior parte delle corporate italiane ha solo fatto annunci nello sposare l’innovazione e le startup, ma di fatto organizzando solo palcoscenici e comunicazione senza costruire una vera linea di azione strategica. Non sanno di cosa si tratti e spesso non vogliono nemmeno impararlo perché non capiscono per quale motivo dovrebbero farlo.
A. Nella sostanza, inesistente. Le corporate italiane che stanno facendo davvero Corporate Venture Capital in modo strategico, lo fanno all’estero.
Le eccezioni operanti nel Paese non sono abbastanza da arrivare a parlare di un “sistema”, siamo appena agli inizi – anzi direi in un pieno fallimento di mercato – e se le prime linee delle grandi e medie aziende continueranno a resistere come stanno ancora facendo, sarà necessario un intervento del legislatore.
Il ritardo sta diventando un problema grave in termini di competitività industriale, competitività di cui troppi manager si disinteressano pensando solo ai propri obiettivi e bonus contrattuali legati a KPI tradizionali. Se non ci penserà il legislatore dovremo aspettare un cambio generazionale, con l’avvento di top manager che abbiano lavorato all’estero negli ultimi dieci anni, acquisendo cultura ed esperienza su queste attività.
Ma potrebbe essere troppo tardi per evitare di diventare una provincia dei maggiori paesi industrializzati.
Di fatto, i manager che oggi non sposano innovazione dirompente e frenano l’implementazione di attività Corporate Venture Capital, stanno svendendo il futuro delle aziende in cui operano.
A. Se per mondo startup parliamo delle startup e del venture capital “vero” e non quello che si autodefinisce tale, essendo un sistema di per sé dimensionalmente asfittico, la pandemia non ha quasi aggiunto fattori di rischio a quello già drammaticamente elevato per la situazione preesistente.
Un aereo ancora sulla pista non può schiantarsi al suolo, sono messi peggio i paesi che stavano decollando, mentre quelli stabilmente in quota hanno solo subito un vuoto d’aria riprendendosi immediatamente.
A. FNI è la testimonianza che lo Stato ha compreso il fallimento di mercato nel Paese e la necessità di un intervento potente ed immediato, non solo per investire, ma per guidare il settore verso le direttrici culturali ed i paradigmi del mondo startup e venture.
Non è solo una grande dotazione finanziaria per il settore, ma un tracciatore di solchi per le linee guida del venture investing secondo le pratiche internazionali. È sì un grande investitore, ma cosa ben più rilevante, un creatore di nuovi acceleratori e di nuovi fondi di venture capital, che saranno “allevati” da FNI per diventare gli auspicabilmente numerosi operatori privati ed indipendenti di domani.
Non possiamo andare da nessuna parte con un paio di acceleratori, poche decine di Angels e una decina di fondi di taglia seed che pretendono di operare come growth, quali purtroppo sono nella maggior parte i Venture Capitalist italiani.
Bisogna incrementare la numerosità degli operatori attivi almeno di un fattore 10 per creare concorrenza tra loro, e bisogna farlo più velocemente di chiunque altro. Sarebbe stato bello averlo già dieci anni fa.
A. Sto cercando di contribuire quanto più possibile al superamento dello storytelling fasullo evidenziando il confronto con gli ecosistemi maturi internazionali, quindi risaltando quali siano le buone pratiche riconosciute ed additando le pratiche tossiche che invece di promuovere sviluppo, lo frenano.
Poi cerco di aiutare i policy-maker a condividere questo tipo di cultura e a convergere prima di tutto sulla necessità di fare strategia in questo settore, perché una volta compreso che il problema esiste, la naturale conseguenza diventa quella di agire.
L’ultimo passo che mi ripropongo e su cui lavoro da tempo è quello di portare i vari stakeholder, soprattutto quelli pubblici come il Comune di Roma e la Regione Lazio, a comprendere che devono collaborare stabilmente tra loro anziché competere, allargando poi questo perimetro al Governo ed agli operatori privati che rappresento e che non chiedono altro che una strategia ed un piano di azione condiviso, poiché non ci sono altre vie per passare dalle dichiarazioni di intenti ai risultati, in una partita che si gioca globalmente.
Risultati che, in termini di creazione di valore economico e sociale sul territorio, potrebbero essere importantissimi e temporalmente più a portata di mano di quanto non si creda. Di fatto, Roma è all’anno 10 del suo percorso da Startup City, cammino svolto proprio grazie all’unicum di Roma Startup che, pur con scarse risorse, opera come ecosystem builder.
È noto che il completamento di un passaggio simile richieda vent’anni per arrivare ad essere una “Exit City” in cui numerose startup di successo generino importanti risultati finanziari che reimmettano circolarmente finanza nel sistema, chiudendo il cerchio di un ciclo virtuoso che poi diviene inarrestabile.
Se guardo avanti, altri dieci anni sembrano molti. Ma se guardo indietro, dal 2010 quando tutto è cominciato e che sembra ieri, abbiamo già fatto metà della strada.
Grazie per la disponibilità Gianmarco.
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