Startup & Entrepreneurship
Nell’esperienza maturata in questi mesi a stretto contatto con l’ecosistema startup, ho avuto modo di capire come uno dei punti più critici (soprattutto nel contesto economico italiano) è tutto ciò che gravita intorno all’attività di fundraising.
Ho potuto constatare che questa attività è troppo spesso spettacolarizzata e talvolta, perde di efficacia nonché l’opportunità di fondarsi su solide basi matematiche e finanziarie.
Seppur consapevoli che la valutazione di una startup propedeutica all’attività di fundraising, sia una attività con delle variabili molto ampie e basata su metriche perlopiù ipotetiche, non si è autorizzati ad effettuarla in maniera sommaria. Proprio la modalità approssimativa con la quale viene svolta, è a mio parere una delle cause maggiori che giustifica il motivo per il quale in Italia, gli investimenti in startup sono di gran lunga inferiori ai paesi esteri.
Il discorso si amplia ancor di più quando si parla di open innovation, dove il contatto tra business tradizionale e startup innovative è ancora più forte, e dove quindi l’occhio di coloro che valutano la bontà dell’investimento è abituato ad approcci di business tradizionali.
Durante alcune sessioni di coaching che ho fatto negli ultimi mesi, ho messo a punto un decalogo di consigli e buone prassi che i founder di una startup devono tenere a mente (ovviamente ad esse devono essere affiancate poi competenze in ambito economico e finanziario).
Essere agili (lean) non vuol dire essere frettolosi. Prendetevi il tempo che vi serve, difficilmente si torna indietro.
Avere una idea di business e iniziare a lavorarci sopra non vuol dire in alcun modo dover iniziare a cercare soldi. Prima deve essere studiato il business model e poi capite le esigenze reali; talvolta una fase di bootstrapping potrebbe essere condizione necessaria per uno sviluppo adeguato.
Fare startup = fare business. E il business non si improvvisa.
Avete presente quando i bambini verso i 2-3 anni iniziano la fase dei “perché“? Ecco, quando preparate il financial statement per il fundraising pensate di averne davanti uno e cercate di dare spiegazione alla domanda “perché hai inserito questo valore?”.
Seppur dentro di te, tu abbia la consapevolezza di essere migliore, e di saper fare meglio di chiunque altro, tieni presente, quando inserisci dei valori previsionali nel tuo financial statement, che questi difficilmente potranno essere di gran lunga migliori a quelli ai quali altre persone si sono avvicinate.
Quando ti trovi a presentare la tua idea e la tua richiesta economica, cerca sempre di studiare e comprendere colui con il quale stai parlando. Non tutti valutano allo stesso modo determinati valori o parametri. Questo non vuol dire assolutamente dover barare, ma vuol dire semplicemente tenere conto di quali siano gli aspetti sui quali soffermarsi maggiormente e mettere in evidenza.
A ognuno il suo lavoro. Se tra il tuo team pensi di non aver nessuno con l’esperienza necessaria e con un adeguato background economico-finanziario, fatti supportare da un esperto. Ad un occhio esperto possono bastare 30 secondi per identificare lacune ed approssimazioni in un financial statement.
Fate bene i conti con le esigenze personali del team, talvolta meglio non partire piuttosto che abbandonare quando le difficoltà cominciano a superare quanto auspicavate.
La vostra banca devono essere i clienti, i soldi sono solo uno strumento per raggiungerlo. Dedicate al fundraising il giusto tempo, ma mantenete il focus sul prodotto.
Dettagliate precisamente il vostro fabbisogno di capitale, cercate di essere parchi quando non avete risorse e non abbiate paura di spenderli quando dovete scalare. Non c’è un taglio standard di investimento, c’è solo quello che fa al caso della vostra startup.
